Sybena Consulting

Analiza zysków – kosztów

Strona główna

Doświadczenie

Usługi

Wiedza

Relaks!

Kontakt

Projekty publiczne

Wprowadzenie

Fazy CBA

Iteracje CBA

Określenie / Zdefiniowanie celów

Dokumentowanie aktualnych procesów

Szacowanie przyszłych wymagań

Zbieranie danych dotyczących kosztów

Określenie alternatyw

Ocena kosztów

Ocena zysków

Dyskontowanie zysków i kosztów

Ocena alternatyw

Analiza wrażliwości

Wprowadzenie

CBA (Cost-Benefit Analysis) jest to analiza zysków i kosztów. CBA jest wykonywane dla określonego projektu i musi być dostosowane do jego rozmiaru, złożoności i kosztu.

Celem CBA jest wsparcie procesu decyzyjnego poprzez zapewnienie że zasoby są wykorzystane z punktu widzenia misji organizacji, dla której projekt jest realizowany. CBA musi wykazać, że co najmniej trzy alternatywy były rozważane i że wybrana alternatywa jest najbardziej efektywna kosztowo w kontekście budżetu i uwarunkowań politycznych.

Okres CBA powinien odpowiadać cyklowi życia systemu. Cykl życia kończy się, gdy system jest wycofywany z użytku lub zastępowany przez inny system różniący się istotnie w procesie przetwarzania, możliwościach przetwarzania, wymaganiach względem zasobów lub produkowanych wyników.

CBA musi dostarczyć co najmniej trzech alternatyw. Obowiązkową alternatywą zawsze musi być kontynuować bez zmiany.

Należy uwzględnić ocenę wszystkich kosztów projektu dla wszystkich alternatyw. Zyski, dla których nie można wyliczyć wartości finansowej muszą być uwzględnione, podobnie jak wymierne koszty i zyski.

Jeśli CBA jest wykonywane dla realizowanych projektów, to nie należy uwzględniać dotychczas poniesionych kosztów. Wcześniejsze doświadczenia są istotne wyłącznie jako źródło wiedzy o przyszłych zyskach i kosztach.

CBA jest zawsze konieczne przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu lub kontynuacji projektu IT. Problemem jest wyłącznie poziom szczegółowości analizy. Zmniejszone wersje CBA są odpowiednie dla mniejszych, mniej kosztownych projektów.

CBA jest zasadniczym wejściem do przeglądu stanu inwestycji, który powinien się odbyć zanim projekt przejdzie do etapu realizacji (zakupu lub produkcji).

Procesem CBA powinna kierować jedna osoba. Osoba ta powinna być odpowiedzialna za skompletowanie zespołu, posiadającego wiedzę w zakresie tworzenia i działania systemów IT, budżetowania, finansów, statystyki, zaopatrzenia, architektury IT i analizowanego procesu.

Fazy CBA

Definicja problemu

Jasno określ i udokumentuj problem, jeśli możliwe – z zarządczego punktu widzenia.

Przegląd dokumentacji aktualnego procesu pracy

Jeśli nie ma takiej dokumentacji, musi być opracowana. Jeśli nie jest aktualna, musi być zaktualizowana.

Ocena proces pracy

Zasadnicze pytania, na które należy odpowiedzieć, to:

  • Czy powinniśmy to robić?
  • Czy proces może być ulepszony?
Określenie nowych wymagań dotyczące przetwarzania

Określenie wymagań dotyczących przetwarzania (na ogólnym poziomie). Powinny być odniesienia do wymagań związanych z bezpieczeństwem: integralność danych, niezawodność przetwarzania, prywatność, poufność.

Określenie miary wydajności przetwarzania

Określenie wskaźników do mierzenia i oceny wydajności procesu i technologii informatycznych w odniesieniu do misji organizacji. Określenie sposobu zbierania i przechowywania danych.

Iteracje CBA

CBA może być wykonywane kilka razy w cyklu życia systemu.

Wersja wstępna

Krótka wersja wykonywana w celu zaaprobowania metody CBA, aby uzyskać możliwość realizacji pełnej CBA.

Wersja pełna

Wersja wykonywana przed rozpoczęciem produkcji systemu.

Wersja pilota

System powinien być najpierw wdrażany pilotażowo. Jeśli taka wersja jest dostępna, to CBA powinna być wykonana dla wersji pilotażowej systemu, żeby sprawdzić, czy sprawdzają się przyjęte wcześniej założenia. Ta wersja CBA powinna stanowić podstawę do decyzji czy należy przejść do pełnej implementacji (wdrożenia) systemu.

Wersja po-wdrożeniowa

Wersja wykonywana żeby sprawdzić czy przewidziane zyski są osiągane i żeby zadecydować czy system ma działać zgodnie z wcześniej przyjętymi planami, czy musi być zmodyfikowany aby mógł osiągnąć korzyści uzasadniające jego implementację.

Określenie / Zdefiniowanie celów

CBA musi zawierać cele projektu i inne informacje umożliwiające jego zrozumienie osobom, które nie są bezpośrednio związane z organizacją i jej procesem pracy. Cele projektu muszą poprawiać funkcjonowanie organizacji, aby lepiej realizowała swoją misję. Jeśli informacja ta istnieje, może być zawarta w dokumencie zewnętrznym względem CBA.

Jeśli zarząd firmy zdefiniował problem na ogólnym poziomie, CBA może zająć o wiele więcej czasu wykorzystując odpowiednie istniejące dokumenty.

Dokumentowanie aktualnych procesów

Podstawą dla CBA jest aktualny proces pracy. Zrozumienie aktualnego procesu stanowi podstawę do decyzji dotyczących nowych alternatyw. Poziom przejrzystości dokumentacji powinien dostateczny dla zrozumienia procesu przez osoby zewnętrzne.

Zasadnicze obszary dokumentowania procesów to:

  • Obsługa Klienta

Należy jak najbardziej szczegółowo opisać wszystkie interakcje z klientem – zewnętrznym i wewnętrznym. Należy opisać miejsce klienta w jego organizacji i wykonywane usługi. Należy uwzględnić klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Usługi muszą być opisane maksymalnie dokładnie.

  • Pojemność Systemu

Pojemność systemu są to zasoby potrzebne do dostarczenia szczytowych (największych) usług systemu (np. rozmiar pamięci dyskowe, liczba osób w HelpDesku, liczba jednocześnie pracujących użytkowników).

  • Architektura Techniczna

Architektura systemu to sprzęt, oprogramowanie, łącza telekomunikacyjne i pomieszczenia konieczne do działania systemu.

  • Koszty Systemu.

Wyposażenie (dzierżawione lub zakupione), oprogramowanie (dzierżawione lub zakupione), dostępne komercyjnie usługi, usługi własne, zaopatrzenie (materiały), koszt personelu.

Szacowanie przyszłych wymagań

Przyszłe wymagania określają możliwości systemu i jego architekturę i zasadniczo wpływają na zyski i koszty systemu.

Zasadnicze czynniki:

  • Cykl życia systemu,
  • Wymagania dotyczące całego cyklu życia („peak life cycle demands”)
Określenie cyklu życia systemu

Należy określić na ile czasu planujemy system? Jest to „horyzont kosztu cyklu życia” albo „cykl życia systemu”. Standardowymi składowymi (fazami) są:

  • Studium wykonalności
  • Projekt
  • Wytworzenie
  • Wdrożenie
  • Działanie
  • Pielęgnacja

Przy określaniu długości cyklu życia należy uwzględnić prędkość zmian sprzętu i oprogramowania, prawdopodobieństwo zasadniczych zmian w wymaganiach i szacowany koszt pielęgnacji. Cykl życia dużych systemów powinien mieć co najmniej 5 lat. CBA powinno być wykonywane dla okresu nie dłuższego niż 10 – 12 lat.

Wymagania dotyczące całego cyklu życia

Pierwszym krokiem do określenia wymagań na cały cykl życia jest określenie miar dla tych wymagań. Najprostszy sposób postępowania:

·         określić miarę,

·         określić roczne zmiany dotyczące miary w przeszłości,

·         uśrednić wartość zmiany

·         wykorzystać uśrednioną wartość do przewidzenia zmian w przyszłości.

Przeszłe zmiany nie zawsze dobrze określają zmiany w przyszłości. Należy robić wywiady z użytkownikami, konsultować się z ekspertami, stosować bardziej subtelne metody przewidywania (analiza regresji, analiza trendów).

Zbieranie danych dotyczących kosztów

Zasadnicza czynność przygotowawcza dla przyszłych prac. Wyniki CBA będą tak dobre jak zebrane dane dotyczące kosztów. Źródła zbierania danych do oceny kosztów i zysków mogą być:

  • Własne doświadczenia organizacji,
  • Aktualne koszty systemu,
  • Badania rynkowe,
  • Publikacje,
  • Ocena ekspertów,
  • Studia specjalne.

Określenie alternatyw

Należy określić co najmniej trzy alternatywy. Jedną z nich zawsze musi być – „kontynuować bez zmian”. Niektóre alternatywy mogą być odrzucone ponieważ są niewykonalne z powodów nie odnoszących się do zysków i kosztów.

Uznanie przez management, że któraś alternatywa nie będzie uwzględniana nie jest powodem do wyłączenia jej z CBA. W tym przypadku CBA służy uzasadnieniu podjęcia decyzji. Jeśli istnieją czynniki powodujące, że alternatywa „kontynuować bez zmian” nie będzie uwzględniana, należy te czynniki udokumentować i nie jest konieczne dalsze porównywanie kosztów i zyskow z rozważanymi alternatywami.

Ocena kosztów

Muszą być uwzględnione wszystkie koszty pełnego cyklu życia systemu. Muszą być uwzględnione następujące obszary:

  • Czynności i zasoby,

Każda czynność zapewne wymaga dostaw (materiały eksploatacyjne, inne zasoby).

  • Kategorie kosztów,

Koszty powinny być zidentyfikowane w sposób odnoszący się do procesów budżetowania i księgowania.

  • Koszty personelu,

Koszty pracowników stałych z uwzględnieniem narzutów. Koszty prac zleconych oraz pracowników tymczasowych.

  • Koszty pośrednie (narzuty)

Pośrednia praca (np. zarząd firmy), pośrednie zakupy, marketing, podatki, ubezpieczenia. Koszty pośrednie są zwykle wyceniane jako procent od kosztów pośrednich.

  • Amortyzacja,
  • Koszty roczne.

Amortyzacja

Żeby wyliczyć amortyzację należy ustalić:

·         Wartość początkową,

·         Wartość końcową (w chwili gdy obiekt jest wycofywany z eksploatacji),

·         Liczbę lat, po której obiekt jest wycofywany z eksploatacji.

Różnicę wartości początkowej i wartości końcowej należy podzielić przez liczbę lat, żeby uzyskać roczną wartość amortyzacji.

Koszty roczne

Dla każdego roku, dla którego prowadzona jest analiza, należy wykonać macierz kosztów czynności. Wiersze macierzy zawierają kategorie kosztów. Następnie koszty dla wszystkich lat należy zebrać w macierzy kosztów rocznych. Wiersze macierzy – poszczególne lata, kolumny – czynności.

Ocena zysków

Identyfikacja i ocena zysków jest najtrudniejszym zadaniem w CBA. Należy ocenić wszystkie możliwe zyski dla każdej alternatywy.

Identyfikacja zysków

Zyski są to usługi, możliwości i jakość każdego z alternatywnych rozwiązań i mogą być rozpatrywane jako zwrot z inwestycji. Żeby ocenić zyski, należy najpierw zidentyfikować zyski dla klienta i organizacji dostarczającej usługi klientowi. Zyski dla klienta to poprawa aktualnych usług i dostarczanie nowych usług. Przy identyfikacji zysków dla klienta należy przeprowadzić wywiady z klientem, to on musi wskazać te zyski. Niektóre możliwe zyski dla organizacji pracującej dla klienta to zwiększenie produktywności, redukcja personelu i zwiększona efektywność organizacji.

Zwykle zyski dla klienta są o wiele mniejsze niż dla organizacji tworzącej system.

Określenie kryteriów miar

Po zidentyfikowaniu zysków należy określić miary wydajności dla każdego zysku. Niektóre ogólne miary wydajności wdrożenia systemów IT to:

  • Poprawa produktu/procesu/usługi,
  • Skrócenie cyklu obsługi
  • Satysfakcja klienta
  • Efektywność kosztu.
Klasyfikacja zysków

Podział zysków na wymierne i niewymierne. Wymierne zyski to takie, które można wycenić finansowo. Niewymierne to takie, do których nie można bezpośrednio wycenić.

Przykładem niewymiernego zysku jest elastyczność w obsadzie personalnej. Jeśli bez dodatkowego szkolenia system może mieć kilku operatorów (jest łatwy w obsłudze), to kierownik łatwiej może zapewnić ciągłość pracy systemu.

Oszacowanie zysków wymiernych

Proces szacowania zysków jest podobny do procesu szacowania kosztów. Należy użyć szacowań rynkowych. Zyski należy przypisać do każdego roku. Te, które nie mogą być przypisane do konkretnego roku, należy równo rozłożyć pomiędzy poszczególne lata (lub przyjąć inną strategię). Przy szacowaniu nowych usług można wykorzystać badania rynkowe: za jaką kwotę firmy mogłyby dostarczyć daną usługę. Łatwo wyliczalnym zyskiem są zyski związane z redukcją personelu.

Kwantyfikacja zysków niewymiernych

Skala do oceny zysków:

  • Dostarcza maksymalnych zysków (2 punkty)
  • Dostarcza pewnych zysków (1 punkt)
  • Nie dostarcza zysków (0 punktów)
  • Dostarcza pewnych negatywnych zysków (-1 punkt)
  • Dostarcza maksymalne negatywne zyski (-2 punkty)

Dyskontowanie zysków i kosztów

Porównanie przewidywanych zysków i kosztów z sytuacją aktualną. Należy wykorzystać wzór:

P = F * (1 / (1 + I)n)

Gdzie:

P          - wartość aktualna,

F          - wartość przyszła,

I          - stopa procentowa.

n          - liczba lat.

Wartość 1 / (1 + I)n to Współczynnik Dyskonta (WD). Stosowanie WD jest równoważne włożeniu pieniędzy na konto ze wskazanym oprocentowaniem. Jeśli za n lat będziemy musieli wydać F pieniędzy, to sumę tę możemy uzyskać wkładając dzisiaj na konto P = F * (1 / (1 + I)n) pieniędzy. Stosowanie zdyskontowanych wartości faworyzuje wczesne zyski i późne wydatki. Wszystkie późniejsze wyliczenia należy wykonywać na zdyskontowanych kosztach i zyskach.

Ocena alternatyw

Ocena wyłącznie wartości finansowych

Jeśli w alternatywie występują wyłącznie koszty finansowe, to dla każdej alternatywy należy wyliczyć Współczynnik Zysków do Kosztów (WZK):

WZKj = DBj / DCj j= 1 ... m

m – liczba alternatyw.

Jeśli istnieje wyraźnie najlepsza alternatywa, to należy ją wybrać do realizacji. Jeśli więcej niż jedna alternatywa ma podobną wartość WZK, to dla każdej alternatywy należy wyliczyć łączną Wartość Zdyskontowaną Netto (WZN):

WZN = SUMA (DBiDCi) i = 1...n

Jeżeli w dalszym ciągu nie można wskazać zdecydowanie najlepszej alternatywy, to należy wyliczyć inkrementalne współczynniki zysków w stosunku do kosztów. W tym celu należy uporządkować wszystkie alternatywy od najtańszej (mającej najniższy koszt) do najdroższej. Następnie dla każdej alternatywy należy wyliczyć różnicę pomiędzy jej kosztem i zyskiem a najniższym kosztem i zyskiem. Potem dzielimy przez siebie przyrost zysku przez przyrost kosztu. Wybieramy alternatywę, dla której wartość ta jest największa, czyli tę, dla której „dodatkowe” pieniądze najlepiej się zwracają.

Uzyskany wynik może być zmodyfikowany przez możliwości finansowe. Na przykład jeśli najlepsza alternatywa ma największe koszty, mogą nie istnieć zasoby budżetowe, żeby ponieść te koszty. Wtedy BCA może być podstawą do wystąpienia o zwiększenie budżetu.

Ocena wyłącznie korzyści niefinansowych

Jeśli występują wyłącznie korzyści niefinansowe, to stosowane są techniki analogiczne jak w przypadku oceny wartości finansowych – aż do wyliczenia inkrementalnych współczynników zysków w stosunku do kosztów.

Można także przeliczyć wartości finansowe na skalę porównywalną do skali niefinansowych i wtedy wykonać porównania.

Ocena z różnymi wartościami (finansowe i niefinansowe)

Jest to najczęściej spotykana sytuacja. Jeśli obok finansowych występują niefinansowe zyski i nie mają one kluczowego znaczenia, to mogą być wykorzystywane do podejmowania decyzji, jeśli kilka alternatyw ma takie same łączne zdyskontowane wartości. Pojęcie kluczowe znaczenie jest subiektywne i musi być osobno zdefiniowane w każdej analizie.

Jeśli zyski niefinansowe mają kluczowe znaczenie, to istnieją dwa możliwe sposoby postępowania:

  1. Przekształcenie zysków niefinansowych na skalę finansową
  2. Przekształcenie zysków finansowych na skalę zysków niewymiernych.
Ważenie względnych wartości

Zyski mogą mieć rożne znaczenie. Jeśli tak jest, to do każdego zysku należy przywiązać odpowiednią wagę. WZN jest wyliczane na podstawie ważonych współczynników. Dalej postępujemy tak samo jak w poprzednich przypadkach.

Elastyczność

Przedstawione metody oceny dają możliwość elastyczność w wyborze sposobu oceny. Najważniejsze jest, żeby wybrana metoda mogła być obroniona przed osobami odbierającymi.

Możliwe jest wykonanie oceny więcej niż jedną metodą. Jeśli wskazana zostanie ta sama alternatywa, to mamy przekonanie, że wybór jest właściwy. Jeśli nie, to przedstawiony materiał może być podstawą do dyskusji ciała zamawiającego ocenę.

Analiza wrażliwości

Analiza wrażliwości sprawdza wrażliwość modelu na parametry wejściowe i poprawność uzyskanych w BCA wyników. Ciała zamawiające będą zainteresowane dokładnością szacowań i ich wpływem na ostateczny wynik. Analiza wrażliwości powinna przekonać ich o poprawności wyboru. Analiza wrażliwości składa się z trzech kroków:

  • Wskazanie najważniejszych parametrów wejściowych
  • Powtórzenie analizy kosztów
  • Ocena uzyskanych wyników
Wskazanie najważniejszych parametrów wejściowych

Należy szukać parametrów, które istotnie obciążają koszty i zyski i mają dużą rozpiętość potencjalnych wartości. Należy przeszukać przyjęte ograniczenia i założenia. Często rozważanymi parametrami są np. koszt zdefiniowania wymagań na system, koszt opracowania systemu czy koszt działania systemu.

Powtórzenie analizy kosztów

Powtórzenie analizy kosztów składa się z następujących kroków:

Dla każdego wybranego w poprzednim kroku parametru powtórz:

  1. określ minimalną i maksymalną wartość parametru
  2. wybierz minimalną i maksymalną wartość parametru
  3. wykonaj analizę z przyjętą wartością
  4. udokumentuj wyniki

Wyniki należy zestawić prezentując dla każdej analizy najlepszą alternatywę.

Ocena uzyskanych wyników

Wrażliwość jest mierzona poprzez stwierdzenie jak duża zmiana parametru powoduje zmianę oryginalnie wybranej alternatywy. Możliwa klasyfikacja parametrów to:

  • parametr jest niewrażliwy, jeśli zmianę wybranej alternatywy powoduje dopiero zmniejszenie wartości parametru o 50% lub jego zwiększenie o 100%
  • parametr jest wrażliwy, jeśli zmiana pomiędzy 10% a 50% powoduje zmianę alternatywy
  • parametr jest bardzo wrażliwy, jeśli zmiana o 10% lub mniej powoduje zmianę wybranej alternatywy.

 

Źródła informacji

Cost – Benefit analysis guide for NIH projects; R. Lagas, National Institute of Health, Department of Health and Human Services, Bethesda, Maryland, May 1999.

Co zrobić z ustawą Prawo Zamówień Publicznych?

Co zrobić z Urzędem Zamówień Publicznych?

Kto ma wygrywać publiczne przetargi?

Czy najniższa cena oferty gwarantuje najniższy koszt?

Program rozwoju sportu

Wiedza o projektach

Model zarządzania wiedzą o projektach

Wiedza o projektach

Zarządzanie projektami nastawione na wiedzę

Agregaty projektów

Rodziny projektów

Agregaty projektów

Jednolity model zarządzania portfelami

Podstawy zarządzania portfelami

Modele dojrzałości

Dojrzałość systemów zarządzania projektami  

Dojrzałość metodyk zarządzania projektami

Meta-dojrzałość zarządzania projektami

Standardy i metodyki

Analiza ISO 21500 i porównanie z PMBoK® Guide

Siedem głównych standardów zarządzania projektami

Ogólne porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Szczegółowe porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Standardy PMI – spojrzenie krytyczne

Narzędzia Primavera a PMBoK

Zarządzanie jakością

Jakość w projektach informatycznych

Jakość dokumentów

Analiza

Analiza strategiczna

Analiza

Tworzenie tekstów analitycznych