Sybena Consulting

Podstawy zarządzania portfelami

Strona główna

Doświadczenie

Usługi

Wiedza

Relaks!

Kontakt

Projekty publiczne

Wprowadzenie

Dwie definicje portfeli

Czym jest portfel projektów

Portfele główne i pomocnicze

Poziomy zarządzania portfelami głównymi

Podstawowe pojęcia

Literatura

 

Wprowadzenie

Zarządzanie portfelami projektów jest ostatnio coraz szerzej doceniane w środowisku osób zajmujących się zarządzaniem projektami. Publikowane są opracowania dotyczące tego obszaru podejścia projektowego do zarządzania. Tworzone i wdrażane są aplikacje klasy PMS (Portfolio Management Systems). Jednak wydaje się że do chwili obecnej brakuje jednoznacznych definicji pojęć z tego obszaru, które zostałyby zaakceptowane przez środowisko. Celem niniejszej pracy jest próba systematycznego uporządkowania podstawowych pojęć z obszaru zarządzania portfelami.

Głównym bodźcem, który spowodował powstanie niniejszej pracy, była jednoczesna praca jej autora nad wdrożeniem systemu zarządzania portfelami projektów, wiodącej aktualnie w tym obszarze firmy Primavera [1] w ComputerLand S.A. oraz publikacja przez PMI standardu zarządzania portfelami projektów [4] (autor brał udział w tworzeniu tego standardu jako recenzent). W trakcie tych prac stwierdzono znaczne rozbieżności pomiędzy podejściem do zarządzania portfelami w obydwu tych, wiodących aktualnie na świecie, środowiskach. Niniejsza prac zawiera próbę systematycznego połączenia obydwu tych podejść. Praca zawiera także elementy usystematyzowania podejścia do zarządzania portfelami projektów nie zawarte w żadnym z wymienionych podejść.

Dwie definicje portfeli

Zgodnie z definicją przyjętą przez Project Management Institute portfel projektów jest to „zbiór projektów i / lub programów oraz innych prac zgrupowanych razem aby umożliwić skuteczne zarządzanie nimi w celu osiągnięcia strategicznych celów biznesowych” [4]. W praktyce często znajduje zastosowanie definicja Primavery: „Portfel projektów składa się z projektów pogrupowanych w sposób znaczący dla tworzącej go osoby” [1].

Według podejścia PMI portfelami są wyłącznie te zbiory projektów i innych prac, które mają wpływ na realizację celów strategicznych organizacji. Strategia jest to „zintegrowany zbiór akcji mających na celu powiększenie długoterminowego dobrobytu i siły przedsiębiorstwa w odniesieniu do konkurentów” (Ward, Griffith [6]). Wyłącznie strategiczne znaczenie portfeli projektów w podejściu PMI podkreśla pierwsza, podstawowa cecha charakterystyczna ich składowych: „[składowe portfeli] reprezentują inwestycje wykonane lub planowane przez organizację”. A więc zakresem zarządzania portfelami projektów wg. PMI są tylko projekty inwestycyjne. Według takiego podejścia nie można mówić o np. portfelu projektów realizowanych dla określonego klienta, portfelu projektów realizowanych w określonej technologii czy portfelu projektów prowadzonych przez określonego kierownika projektów, ponieważ takie zbiory projektów nie reprezentują inwestycji. Z tego samego powodu nie można także mówić o portfelu projektów biznesowych realizowanych w określonej komórce w organizacji projektowej, czyli takiej gdzie wszystkie zasadnicze prace są zawarte w projektach. Jednak w praktyce organizacji, w szczególności organizacji projektowych, często się mówi o wyżej wymienionych rodzajach portfeli.

W standardzie PMI (Rysunek 1) mówi się, że w organizacjach wartości są wytwarzane przez zarządzanie operacjami (czynności powtarzalne), natomiast zarządzanie zatwierdzonymi programami i projektami (czynności projektowe) służy zwiększeniu możliwości produkowania wartości. Taki opis jest zgodny z rzeczywistością wyłącznie dla organizacji operacyjnych. Standard PMI zajmuje się więc w rzeczywistości wyłącznie portfelami projektów inwestycyjnych.

Rysunek 1. Kontekst organizacyjny zarządzania portfelami wg PMI [4]

Analogiczne zależności dla organizacji zarządzanych projektowo są inne - pokazuje je Rysunek 2. W organizacjach takich wartości są wytwarzane (cele biznesowe są osiągane) przez realizację projektów.

Rysunek 2. Kontekst organizacyjny zarządzania portfelami w organizacjach zarządzanych projektowo

To, że PMI w swoim standardzie zarządzania portfelami zarządzanie portfelami odnosi tylko do projektów wprowadzających zmiany, można jednoznacznie odczytać także z rysunku 1-4. Zarządzanie portfelami jest tam umieszczone na bardzo wysokim szczeblu organizacyjnym. Jego rolą, a także rolą zarządzania projektami, jest wyłącznie wpłynięcie na sposób wykonywania operacji przez organizację. Oznacza to że a) operację tworzą biznes organizacji b) projekty samodzielnie tego biznesu nie tworzą. Jest to podejście prawdziwe wyłącznie dla organizacji operacyjnych. Elementy portfeli wpływają na najniższy, dotyczący zarządzania operacjami poziom zarządzania

Podejście PMI zapisane w standardzie zarządzania portfelami oznacza, że całość tego standardu nie dotyczy organizacji zarządzanych projektowo w zakresie wytwarzanych przez nie wartości[1]. Oznacza to, że definicja portfela projektów, zaproponowana przez PMI, nie jest spójna z praktyką nazewnictwa w obszarze zarządzania projektami. Jest to bardzo poważne ograniczenie tego standardu mocno zmniejszające zakres jego zastosowania.

Definicja Primavery jest bardziej zbliżona do intuicyjnego, praktycznego rozumienia pojęcia portfela projektów. Każdy zbiór projektów, którym są zainteresowane osoby zarządzające projektami w organizacji, może być nazwany portfelem projektów. Wadą tej definicji; niezgodnością z ogólnym rozumieniem zestawu pojęć funkcjonujących w obszarze projektowego podejścia do zarządzania, jest nieuwzględnianie pojęcia programu. Program, zgodnie z podejściem PMI jest to „grupa powiązanych projektów zarządzanych w skoordynowany sposób aby umożliwić osiągnięcie korzyści i zapewnić nadzór nad nimi w sposób niemożliwy do osiągnięcia przy osobnym zarządzaniu poszczególnymi projektami” [4]. Przykładami programów mogą być uregulowanie biegu Wisły (składające się z wielu projektów budów tam i regulacji koryta rzeki) czy program budowy lotniska w okolicach Białej Podlaskiej (zawierający wiele projektów budowy toru wyścigowego F1, budowy hoteli oraz infrastruktury zapewniającej działanie całego organizmu). Według definicji Primavery program jest szczególnym przypadkiem portfela – takie podejście wynika zapewne z podejścia do implementacji oprogramowania. Uznanie programów za szczególny przypadek portfeli może spowodować zatarcie cech istotnych dla programów. Definicja Primavery nie uwzględnia jawnie także możliwości rekurencyjnego, często spotykanego sposobu definiowania portfeli (chociaż jej nie wyklucza).

Czym jest portfel projektów

Żeby właściwie zdefiniować pojęcie portfela projektów, należy zwrócić uwagę na rodzaje organizacji oraz rodzaje realizowanych w nich projektów. Ważna jest także rola, jaką odgrywają projekty w funkcjonowaniu organizacji.

W organizacjach zarządzanych projektowo zasadnicza część prac, w szczególności związanych z realizacją podstawowych zadań biznesowych, wykonywana jest w projektach. Organizację projektową często spotyka się w sektorze IT – realizacja projektów wytworzenia czy wdrożeń aplikacji informatycznych, w sektorze budownictwa – projekty realizacji kolejnych budów a także w wielu innych obszarach nastawionych na realizację „dużych usług”. Projekty w takich organizacjach są standardowym sposobem realizacji ich celów biznesowych.

Organizacje nastawione na rutynowe wykonywanie rutynowych, niewielkich usług są zwykle zarządzane operacyjnie. Dobrymi przykładami takich organizacji mogą być urzędy sektora publicznego: ciągła realizacja procesów kształcenia w szkołach; ciągła realizacja procesów dostarczania energii w elektrowniach; ciągła realizacja procesów transportowych w kolejnictwie.

W organizacjach zarządzanych operacyjnie projekty także są realizowane. Ale celem realizacji projektów nie jest tam (jak w organizacjach zarządzanych projektowo) realizacja podstawowych celów biznesowych, tylko wprowadzenie zmiany (ulepszenia) w funkcjonowaniu organizacji – czyli w sposobie realizacji procesów biznesowych. Dobrymi przykładami projektów realizowanych w organizacjach zarządzanych operacyjnie może być wdrożenie systemu informatycznego, wspomagającego proces dostarczania energii, czy budowa nowej sali gimnastycznej w szkole. Po wdrożeniu systemu informatycznego procesy biznesowe w firmie energetycznej zwykle zmieniają się istotnie. Po wybudowaniu sali gimnastycznej zajęcia z wychowania fizycznego są realizowane w sposób inny niż wtedy, gdy sali takiej nie było.

Organizacje zarządzane projektowo także mają swoje procesy działania. Opisaniu procesów realizacji projektów w organizacjach oraz ich jakości poświęcone są m. in. powstające ostatnio modele dojrzałości zarządzania projektami w organizacji, z których najbardziej znane to Capability Maturity Model Integrated (CMMI, [5]) oraz Organizational Project Management Maturity Model (OPM3, [3]). Istnienie procesów realizacji celów biznesowych jest cechą wspólną organizacji zarządzanych operacyjnie oraz organizacji zarządzanych projektowo. Istotną różnicą w roli procesów biznesowych pomiędzy organizacjami projektowymi a organizacjami operacyjnymi jest ich relacja do osiągania celów biznesowych. W organizacjach operacyjnych procesy biznesowe bezpośrednio powodują realizację celów biznesowych. Natomiast w organizacjach projektowych relacja ta jest pośrednia: procesy biznesowe sterują realizacją projektów, które z kolei powodują osiągnięcie celów biznesowych.

Zmiany w procesach biznesowych w obydwu rodzajach organizacji są wprowadzane poprzez projekty. Na przykład w ComputerLand S.A., który jest zarządzany projektowo, zmiana polegająca na wdrożeniu narzędzi do zarządzania portfelami firmy Primavera, została wykonana w projekcie CSP [1], w którym głównym architektem rozwiązania był autor niniejszego opracowania.

Rysunek 3. Wpływ zmian na funkcjonowanie organizacji

A więc istnieją dwa rodzaje projektów:

  1. Projekty służące wprowadzeniu zmiany

W organizacjach zarządzanych projektowo oraz w organizacjach zarządzanych operacyjnie.

  1. Projekty służące realizacji celów biznesowych organizacji (projekty biznesowe)

Wyłącznie w organizacjach zarządzanych projektowo.

Rysunek 4. Funkcje projektów

Podział na projekty służące realizacji zmiany oraz projekty biznesowe jest względny i zależy od punktu widzenia. Firmy zarządzane projektowo realizują projekty biznesowe zwykle po to, żeby u klienta wprowadzić zmianę. Projekt, który w firmie zarządzanej projektowo jest projektem biznesowym, w firmie, dla której jest on realizowany, służy realizacji zmiany. Uświadomienie sobie tych różnic w spojrzeniu na projekt jest konieczne żeby właściwie zdefiniować pojęcie portfela projektów oraz aby właściwie określić rodzaje portfeli.

Szczególnie ważne jest, żeby uświadomić sobie, że w organizacjach zarządzanych projektowo istnieją dwa rodzaje projektów: biznesowe i służące wprowadzaniu zmiany.

Definicja PMI, wskazująca że portfel projektów musi być powiązany z osiąganiem celów strategicznych, o wiele lepiej odzwierciedla sytuację organizacji zarządzanych operacyjnie niż sytuację w organizacjach projektowych. Właśnie w organizacjach operacyjnych istnieją (z definicji) wyłącznie projekty, których celem jest ulepszenie funkcjonowania organizacji, czyli lepsze osiąganie celów strategicznych. W organizacjach projektowych znaczna większość projektów – projekty biznesowe – służy po prostu podtrzymaniu funkcjonowania organizacji. Projekty takie nie są obejmowane przez definicję PMI. Lepszej realizacji celów strategicznych służy w nich realizacja usprawniających organizację projektów wprowadzających zmiany.

Definicja pojęcia „portfel projektów” powinna umożliwiać łączenie dowolnych komponentów, nie tylko tych związanych z realizacją zmian i celów strategicznych w organizacjach. Definicja ta powinna uwzględniać zarówno projekty realizowane w organizacjach zarządzanych operacyjnie jak i w organizacjach projektowych. W związku z tym za definicję portfela należy przyjąć następujące sformułowanie:

Dowolny, jednoznacznie określony, zbiór komponentów projektowych zgrupowany według zasad istotnych dla wykonującej je organizacji lub jej fragmentu.

Portfele główne i pomocnicze

Dalszej analizy wymaga podstawowy podział portfeli, w szczególności w organizacjach projektowych. Struktura organizacyjna takich organizacji powinna być tak skonstruowana, żeby umożliwić sprawne zarządzanie realizowanymi projektami, w szczególności biznesowymi. Każda komórka organizacyjna powinna mieć ściśle określoną rolę w realizacji projektów, w szczególności musi mieć zdefiniowany zakres odpowiedzialności. Do podstawowych dobrych zasad zarządzania należy jednoznaczne określenie odpowiedzialności za przedmiot zarządzania. Każdy projekt musi więc mieć jednoznacznie wskazaną komórkę realizacyjną bezpośrednio odpowiedzialną za jego realizację. Relacja odpowiedzialności za projekty wyznacza pojęcie portfela głównego: jest to portfel, dla którego jednoznacznie określono strukturę zarządzania. Portfele główne są uporządkowane hierarchicznie – każdy komponent projektowy należy do dokładnie jednego bezpośrednio nadrzędnego portfela głównego. Właściwa zależność przyczynowo-skutkowa powinna być następująca: dla dobrze wyodrębnionego portfela głównego określa się strukturę organizacyjną odpowiedzialną za jego realizację, a nie na odwrót. Poszukiwanie portfela projektów, którym mogłaby zarządzać dana komórka organizacyjna zwykle prowadzi do nieefektywności w zarządzaniu ze względu na nieuzasadnioną biznesowo zawartość portfela głównego.

Rysunek 5. Struktura organizacji projektowej a portfele główne

Poza portfelami głównymi organizacje – projektowe oraz operacyjne – często tworzą portfele pomocnicze. Są to zbiory komponentów tworzonych zwykle na potrzeby analityczne. Jeśli organizacja chce dowiedzieć się, jak sprawnie realizowane są projekty w danej technologii – tworzy portfele odpowiadające poszczególnym technologiom. Jeśli ważne jest, jak punktualnie realizowane są projekty o budżecie przekraczającym pewną wartość graniczną – tworzy pomocniczy portfel projektów zawierających tylko takie projekty.

Portfele pomocnicze – w przeciwieństwie do portfeli głównych – nie muszą i zwykle nie są wzajemnie rozłączne. Portfele takie nie muszą też mieć jednoznacznie określonej odpowiedzialności za ich realizację.

Poziomy zarządzania portfelami głównymi

Zarządzanie portfelami, zgodnie z PMI [4], jest to „scentralizowane zarządzanie jednym lub większą liczbą portfeli i zawiera identyfikację, priorytetyzację, zatwierdzanie, zarządzanie i kontrolowanie projektów, programów i innych prac w celu osiągnięcia określonych strategicznych celów biznesowych.” Definicja wymaga doprecyzowania. Druga część definicji („...projektów, programów i innych prac...”) może sugerować, że wszystkie działania związane z zarządzaniem portfelami projektów jest nastawiona na ich składowe. Ale użycie sformułowania „zawiera” zamiast „składa się z” sugeruje, że wskazane działania nie wyczerpują obszaru zarządzania portfelami. Tak jest w istocie. Sprawne zarządzanie portfelami wymaga nie tylko działań nastawionych na komponenty ale także wykonywania działań zarządczych nastawionych na portfel jako całość. Przykładem takich działań może być koordynacja czasowa czynności nastawionych na komponenty (kiedy jest planowane wykonanie identyfikacji) czy też zarządzanie zasobami ludzkimi na poziomie portfela (kto wejdzie w skład ciała zarządzającego portfelem). Są to działania zupełnie innego rodzaju. Działania nastawione na komponenty są to „działania kierownicze” w stosunku do tych komponentów, zaś działania nastawione na portfel są to „działania centralne” zarządzania portfelem.

Zarządzanie portfelami ma dwa poziomy. Pierwszy z nich to poziom organizacji. Na tym poziomie realizowane są działania i podejmowane są decyzje dotyczące całego zbioru portfeli – na przykład dotyczące zestawu realizowanych portfeli, dystrybucja środków na poszczególne portfele, ustalanie składu zespołów zarządzających poszczególnymi portfelami. Ten poziom zarządzania jest realizowany bezpośrednio przez ścisłe kierownictwo organizacji. Drugi poziom to działania wykonywane przez zespoły zarządzające portfelami. Działania te dzielą się z kolei na dwie grupy: działania i decyzje odnoszące się do portfeli jako całości – poziom portfela. Przykładem działania z tego obszaru jest określenie harmonogramu działań dotyczących całego portfela. Trzeci obszar zarządzania portfelami to poziom komponentów. Na tym poziomie podejmowane są decyzje dotyczące bezpośrednio komponentów – na przykład dystrybucja środków (zasoby, finanse) pomiędzy komponenty w ramach decyzji podjętych na poziomie organizacji.

Rysunek 6. Poziomy zarządzania portfelowego

W związku z tym definicja zarządzania portfelami powinna być uzupełniona. W rzeczywistości jest to „scentralizowane zarządzanie jednym lub większą liczbą portfeli składające się z identyfikacji, priorytetyzacji, zatwierdzania, zarządzania i kontrolowania projektów, programów i innych prac oraz czynności zarządczych odnoszących się do portfela jako całości w celu osiągnięcia określonych celów biznesowych.”

Podstawowym zadaniami zarządu organizacji w zakresie zarządzania portfelami są:

  • Określenie zasad tworzenia i kończenia portfeli głównych,
  • Określenie zakresu portfeli głównych,
  • Określenie celów biznesowych dla portfeli głównych,
  • Powoływanie oraz usuwanie portfeli,
  • Określenie zasobów finansowych przydzielanych do poszczególnych portfeli
  • Określenie zasad przemieszczania zasobów ludzkich pomiędzy portfelami oraz podejmowanie decyzji dotyczących tych przemieszczeń
  • Określenie głównych wytycznych dotyczących tworzenia harmonogramów zarządzania portfelami,
  • Określenie wytycznych dotyczących pozostałych obszarów zarządzania portfelami,
  • Bezpośrednie zarządzania centralnym portfelem projektów

Portfel centralny – portfel główny składający się z projektów realizowanych na rzecz całej organizacji, zwykle mający na celu usprawnienie lub podtrzymanie jej działania.

  • Tworzenie i analiza portfeli pomocniczych,

Portfel pomocniczy – dowolny zbiór projektów i programów nie będący portfelem głównym. Portfele pomocnicze tworzy się zwykle w celu analizy i nadzoru nad określonymi wyznacznikami projektów (np. technologia produkcyjna, osoba kierująca, lokalizacja realizacji projektu). Portfele pomocnicze nie są rozłączne między sobą. Ponieważ każdy komponent realizowany w organizacji musi należeć do dokładnie jednego portfela głównego, portfele pomocnicze budowane są nad portfelami głównymi.

W ramach zarządzania portfelem jako całością odbywa się:

  • Określenie zasad tworzenia oraz kończenia składowych portfela,
  • Agregacja i analiza danych dotyczących składowych,
  • Postulowanie zmian dotyczących zakresu portfela,
  • Określanie harmonogramu prac zarządzania portfelem,
  • Zarządzanie ryzykiem na poziomie portfela,
  • Zarządzanie zasobami zespołu zarządzającego portfelem,
  • Zapewnienie puli zasobów koniecznej do realizacji komponentów,
  • Tworzenie i analiza portfeli pomocniczych.

Zadaniami zespołu zarządzającego portfelem w zakresie zarządzania składowymi są:

  • Zatwierdzanie składowych na poziomie biznesowym,
  • Zatwierdzanie składowych na poziomie operacyjnym (plan komponentu).
  • Określanie celów biznesowych do zrealizowania przez komponenty,
  • Przydział i koordynacja zasobów – finansowych i ludzkich – pomiędzy komponentami,
  • Określenie harmonogramu raportowania i przyjmowanie raportów,
  • Określanie podstawowych wytycznych w pozostałych obszarach zarządzania.

Podstawowe pojęcia

Komponent projektowy

Portfel, program, projekt lub inna praca wchodząca w skład portfela.

Organizacja operacyjna

Organizacja, w której cele biznesowe są osiągane poprzez realizację powtarzalnych, standardowych procesów nie związanych z realizacją projektów.

Organizacja projektowa

Organizacja, w której cele biznesowe są osiągane poprzez realizację projektów.

Portfel

Dowolny, jednoznacznie określony, zbiór komponentów projektowych zgrupowany według zasad istotnych dla wykonującej je organizacji lub jej fragmentu.

Portfel główny

Portfel, dla którego jednoznacznie określono strukturę zarządzania. Portfele główne są uporządkowane hierarchicznie – każdy komponent projektowy należy do dokładnie jednego bezpośrednio nadrzędnego portfela głównego.

W organizacjach zarządzanych projektowo hierarchia portfeli głównych zwykle odpowiada strukturze zarządzania organizacją.

Portfel pomocniczy

Portfel nie będący portfelem głównym. Portfele pomocnicze tworzy się zwykle na potrzeby analityczne.

Zarządzanie portfelami

Scentralizowane zarządzanie jednym lub większą liczbą portfeli składające się z identyfikacji, priorytetyzacji, zatwierdzania, zarządzania i kontrolowania projektów, programów i innych prac oraz czynności zarządczych odnoszących się do portfela jako całości w celu osiągnięcia określonych celów biznesowych.

 

Literatura

1.    Gasik, S. Plan projektu Centralny System Planowania i Kontroli Projektow, ComputerLand SA, Warszawa 2005, (dokument wewnętrzny).

2.    Primavera, Dokumentacja systemu Primavera Portfolio Analysis, Primavera Systems Inc, Bala Cynwyd, 2005

3.    Project Management Institute, Organizational Project Management Maturity Model, PMI, Newton Square, 2004

4.    Project Management Institute, Project Portfolio Management Standard, PMI, Newto Square, USA, 2004.

5.    Software Engineering Institute, Capability Maturity Model Integration, CMU SEI, Pittsburg, 2002

Ward, J., Griffiths, P. Strategic Planning for Information Systems, 2nd Edition, John Wiley &Sons, Chchester, N. York, Brisbane, Toronto, Singapore, 1996

Co zrobić z ustawą Prawo Zamówień Publicznych?

Co zrobić z Urzędem Zamówień Publicznych?

Kto ma wygrywać publiczne przetargi?

Czy najniższa cena oferty gwarantuje najniższy koszt?

Program rozwoju sportu

Wiedza o projektach

Model zarządzania wiedzą o projektach

Wiedza o projektach

Zarządzanie projektami nastawione na wiedzę

Agregaty projektów

Rodziny projektów

Agregaty projektów

Jednolity model zarządzania portfelami

Podstawy zarządzania portfelami

Modele dojrzałości

Dojrzałość systemów zarządzania projektami  

Dojrzałość metodyk zarządzania projektami

Meta-dojrzałość zarządzania projektami

Standardy i metodyki

Analiza ISO 21500 i porównanie z PMBoK® Guide

Siedem głównych standardów zarządzania projektami

Ogólne porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Szczegółowe porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Standardy PMI – spojrzenie krytyczne

Narzędzia Primavera a PMBoK

Zarządzanie jakością

Jakość w projektach informatycznych

Jakość dokumentów

Analiza

Analiza strategiczna

Analiza

Tworzenie tekstów analitycznych

 



[1] W dokumencie OPM3 Knowlege Foundations [3] PMI wspomina w definicji portfela (punkt 4.5) o „projektach operacyjnych”, jednak pojęcie to nie jest zdefiniowane precyzyjnie ani nie występuje w późniejszym dokumencie określającym standard zarządzania portfelami i w związku z tym nie może być uznane za aktualny element standaryzacji zarządzania projektowego.