Sybena Consulting

Czy najniższa cena oferty gwarantuje najniższy koszt projektu?

Strona główna

Doświadczenie

Usługi

Wiedza

Relaks!

Kontakt

Projekty publiczne

Czy najtańsza oferta kosztuje najmniej?

Ze strony internetowej firmy Metro Warszawskie Sp. z o. o. w dalszym ciągu można pobrać Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia na budowę II linii warszawskiego metra. Jako kryterium wyboru najkorzystniejszej oferty, tak jak w wielu projektach publicznych, wskazano cenę (punkt 25). Czyli, w trosce o wydatki podatnika, dokonano wyboru tej oferty, która była najniższa.

Zastanówmy się, czy wybór najtańszej oferty rzeczywiście gwarantuje najniższy koszt produktu projektu.

Na ostateczną wartość oferty wpływają dwa główne czynniki:

  • presja rynkowa oraz
  • wiedza o przedmiocie zamówienia.

Dla uproszczenia rozważań nie uwzględniam innych istotnych czynników, z których najczęściej podaje się zapotrzebowanie na pracę oferentów.

Presja rynkowa powoduje, że oferenci podają jak najniższą cenę, wiedząc że właśnie cena jest głównym czynnikiem wyboru. Presja rynkowa działa jednak do pewnego poziomu – poziomu rozsądnego ryzyka. Wykonawca zwykle nie chce narażać się na straty wynikające z niepełnej wiedzy o przedmiocie zamówienia. Na przykład, jeśli nie są do końca znane warunki geologiczne prac budowlanych, oferenci zapewne przedstawią wyższe oferty, niż w sytuacji, w której wiedzieliby, że warunki geologiczne są optymalne dla prowadzenie budowy.

Wiedza o przedmiocie zamówienia, o warunkach realizacji projektu (np. ceny materiałów) i to po obydwu stronach kontraktu, w momencie wyboru oferenta i podpisywania umowy, nie może być pełna. Być może wykonawca przyjął, że koszt elementu konstrukcji dostępny w momencie przygotowywania oferty wynosi 1 000 000 zł. Ale w czasie realizacji projektu (budowa metra trwa cztery lata – w tym czasie na rynku mogą się pojawić nowe, tańsze technologie) wymyślono inny, tańszy, być może trochę odbiegający od przyjętych założeń, ale akceptowalny dla konstrukcji, sposób wytworzenia tego elementu. Rozsądne byłoby w takiej sytuacji wspólne, razem z zamawiającym, podjęcie decyzji o zastosowaniu nowej wersji elementu konstrukcji i w ten sposób obniżenie ceny prac. W trakcie realizacji projektu może wystąpić mnóstwo sytuacji, związanych z procesem technologicznym, sytuacją rynkową czy warunkami realizacji projektu (np. lepsze niż spodziewane warunki geologiczne), których rozważenie mogłoby prowadzić do obniżenia ceny. Czyli drugim, poza presją rynkową, czynnikiem, który może prowadzić do obniżenia kosztu projektu, jest szczegółowa wiedza o realizowanych pracach i warunkach jej realizacji. Duża część tej wiedzy może nie być dostępna w momencie podpisywania kontraktu; rzeczywisty, niższy koszt może zostać ustalony dopiero w trakcie realizacji prac.

Ale czy wykonawca, który ma zagwarantowany określony, ustalony na podstawie presji rynkowej, poziom wynagrodzenia zechce się podzielić nadwyżką z właścicielem? Czy w ogóle podzieli się z właścicielem wiedzą, że wystąpiła możliwość obniżenia kosztu prac? Jeśli nie było odpowiednich zapisów w kontrakcie, jeśli cena została w nim ustalona ostatecznie, to oczywiście tak nie postąpi. Umowę – więcej, zasady współpracy – należy więc skonstruować w inny sposób. Najważniejszą rzeczą prowadzącą do wyboru najlepszej oferty i uzyskania najniższej końcowej ceny staje się nie cena, ale sposób współpracy wykonawcy z właścicielem. Cenę należy uwzględnić w wyborze wykonawcy (badania przeprowadzone w Szwecji, która działa w oparciu o te same dyrektywy europejskie, pokazały, że średnio kryterium cenowe stanowi 64% oceny kontraktu), ale równie ważnym kryterium powinna stanowić chęć i umiejętność partnerskiej współpracy pomiędzy właścicielem a wykonawcą. Podstawowymi cechami kontraktów budowanych w ten sposób jest odniesienie się do otwartej komunikacji, zaufania, czasami „otwartego księgowania” (czyli ujawniania przez obydwie strony wszelkich przepływów finansowych związanych z projektem), wspólnego rozwiązywania problemów. Zasada wyboru właściwie współpracującego wykonawcy jest operacjonalizowana na przykład poprzez prowadzenie „warsztatów partnerstwa”, w których bada się umiejętności partnerskie, przed podjęciem decyzji o wyborze wykonawcy. Kierunek wyboru wykonawcy, polegający na uwzględnianiu jego umiejętności partnerskich, jest oficjalnie zalecany dla projektów realizowanych m. in. w Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych czy Hong Kongu.

Partnerstwo, poza efektem dla ceny, ma także bardzo duże znaczenie dla atmosfery współpracy, wzajemnego szacunku, dobrych relacji pomiędzy pracownikami obydwu stron.

Na rolę partnerstwa w relacjach kontraktowych w Wielkiej Brytanii zwrócił uwagę Sir Michael Latham w sławnym raporcie z 1994 roku. Raport Lathama wywarł potężny wpływ na usunięcie z brytyjskiego przemysłu budowlanego głównych przeszkód uniemożliwiających rozwój tego sektora przemysłu – wrogich relacji między zamawiającym a wykonawcą.

Nie zawsze presja rynkowa jest dostatecznym czynnikiem do uzyskania przez zamawiającego rzeczywiście najniższego kosztu realizacji projektu.

Czytaj artykuł o cenie oferty i koszcie projektu (pdf)

 

 

 

 

Co zrobić z ustawą Prawo Zamówień Publicznych?

Co zrobić z Urzędem Zamówień Publicznych?

Kto ma wygrywać publiczne przetargi?

Czy najniższa cena oferty gwarantuje najniższy koszt?

Program rozwoju sportu

Wiedza o projektach

Model zarządzania wiedzą o projektach

Wiedza o projektach

Zarządzanie projektami nastawione na wiedzę

Agregaty projektów

Rodziny projektów

Agregaty projektów

Jednolity model zarządzania portfelami

Podstawy zarządzania portfelami

Modele dojrzałości

Dojrzałość systemów zarządzania projektami  

Dojrzałość metodyk zarządzania projektami

Meta-dojrzałość zarządzania projektami

Standardy i metodyki

Analiza ISO 21500 i porównanie z PMBoK® Guide

Siedem głównych standardów zarządzania projektami

Ogólne porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Szczegółowe porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Standardy PMI – spojrzenie krytyczne

Narzędzia Primavera a PMBoK

Zarządzanie jakością

Jakość w projektach informatycznych

Jakość dokumentów

Analiza

Analiza strategiczna

Analiza

Tworzenie tekstów analitycznych

Tematy ogólne i inne

Zarządzanie projektami

Projekty – punkt widzenia wykonawcy

Ryzyko w projektach informatycznych

Analiza zysków – kosztów