Sybena Consulting

Rola Urzędu Zamówień Publicznych

Strona główna

Doświadczenie

Usługi

Wiedza

Relaks!

Kontakt

Projekty publiczne

Jak Urząd Zamówień Publicznych może pomóc w realizacji projektów?

Urząd Zamówień Publicznych zgodnie z aktualnymi regulacjami pełni dwie podstawowe funkcje: prowadzi tablicę ogłoszeń nazywaną oficjalnie Biuletynem Zamówień Publicznych oraz wykonuje pewne funkcje nadzorcze związane z realizacją zamówień publicznych. Czy jest to optymalny zestaw zadań, jakie ta instytucja powinna wykonywać, żeby umożliwić sprawną realizację projektów publicznych? Czy UZP nie powinien bardziej aktywnie kształtować kultury realizacji projektów?

Ustawa o zamówieniach publicznych nakazuje wyspecyfikowanie przedmiotu zamówienia za pomocą odpowiednich norm – europejskich, polskich lub międzynarodowych. Jednakże ustawa pomija w tym zakresie kwestie związane z zarządzaniem projektami. A przecież projektu nie można zrealizować opierając się wyłącznie na kwalifikacjach technicznych. W bardziej zaawansowanych menadżersko krajach obowiązują standardy zarządzania projektami PMBOK®  (USA) czy Prince 2® (Wielka Brytania). Dla dostatecznie dużych polskich projektów wskazane byłoby także wymaganie stosowania odpowiednich standardów zarządzania projektami. Wydane przez Komisję Europejską zalecenia dotyczące realizacji projektów (Project Cycle Management Guidelines) nie bardzo nadają się do bezpośredniego, pełnego zastosowania ze względu na koncentrację głównie na zasadach finansowania projektów, ze szkodą dla innych niezwykle ważnych procesów zarządzania, takich jak tworzenie harmonogramu czy zarządzanie zespołem projektu. Polskie zamówienia publiczne mogłyby nakazywać stosowanie do wielkich projektów któregoś ze standardów zarządzania projektami. Z pomocą może także przyjść ISO, które wkrótce wyda nowy standard zarządzania projektami (oznaczony jako ISO 21500).

Decyzję dotyczącą wymaganego dla zamówień publicznych standardu zarządzania projektami w Polsce – może kilku standardów alternatywnie? – powinna podjąć instytucja odpowiedzialna za jego stosowanie, czyli właśnie Urząd Zamówień Publicznych. I instytucja dokonująca tego wyboru powinna później także czuwać nad zgodnością sposobu zarządzania z przyjętym standardem, przynajmniej w wielkich projektach. Czyli pierwszym nowym, proponowanym zadaniem Urzędu Zamówień Publicznych powinny być wybór i nadzorowanie stosowania standardu zarządzania projektami w wielkich projektach. Dodajmy, że w Wielkiej Brytanii nawet Highways Agency (odpowiednik polskiej GDDKiA), a nie tylko odpowiednik UZP, troszczy się o poziom zarządzania projektami, wydając zalecenia dla projektów budowy autostrad.

Organizacja projektu powinna zapewniać mechanizmy umożliwiające sprawne kierowanie nim na poziomie biznesowym, wyższym niż poziom kierownika projektu, który zajmuje się zwykle szeroko rozumianymi codziennymi czynnościami zarządczymi. Ale kierownik projektu nie ma prawa wprowadzać zmian; nie do niego należy też na przykład odbiór głównych prac projektu. Zadania te zwykle są wykonywane przez tzw. „komitet sterujący” projektu, składający się z osób reprezentujących na poziomie biznesowym strony zaangażowane w realizację projektu. Ciało to wspólnie, na bieżąco podejmuje najważniejsze, kierunkowe decyzje dotyczące projektu. Czasami komitet sterujący powołuje specjalne ciało, tzw. „radę zarządzania zmianami”, którego zadaniem jest analiza i opiniowanie wniosków o zmiany. W komitecie sterującym zwykle pracują przedstawiciele wykonawcy, klienta oraz podmiotu finansującego projekt (nie zawsze musi to być klient). Projekty publiczne są finansowane przez podatników, a więc w ich komitetach sterujących, obok przedstawicieli zamawiającego i wybranego wykonawcy, powinien się znajdować przedstawiciel Urzędu Zamówień Publicznych. Osoba ta powinna rozsądzać ewentualne spory pomiędzy zamawiającym a wykonawcą oraz brać udział w zatwierdzaniu prac i specyfikowanych na bieżąco zmian. Obecność przedstawiciela UZP w komitecie sterującym miałaby zapewne także jeszcze jeden pozytywny skutek: utrudniałaby powstawanie takich afer korupcyjnych, jakie miały miejsce na przykład w Centrum Projektów Informatycznych MSWiA. Wydaje się, że podstawową przyczyną tej afery było pozostawienie głównych decyzji w rękach dysponenta, a nie reprezentanta właściciela środków budżetowych. Udział przedstawiciela UZP w pracach komitetów sterujących wielkich projektów będzie miał także konsekwencje dla sposobu funkcjonowania tego urzędu, opisane w dalszym ciągu naszego tekstu.

Czyli druga nowa rola UZP, wynikająca ze szczególnego trybu przyznawania i realizacji zamówień publicznych w wielkich projektach, to udział w pracach komitetów sterujących. UZP powinien dysponować kadrą wysoko wykwalifikowanych specjalistów, będących w stanie uczestniczyć w pracach komitetów sterujących wielkich projektów. Ludzie ci powinni brać udział w podejmowaniu głównych decyzji dotyczących projektów, w szczególności w zakresie zarządzania zmianami i doszczegółowiania zakresu prac. Kadra ta nie musi być bardzo liczna, ponieważ liczba realizowanych wielkich projektów stanowi bardzo niewielki ułamek wszystkich zamówień publicznych. Udział w pracach komitetów sterujących absorbuje ich członków w niewielkim stopniu i polega na analizie głównych dokumentów projektów i udziale w głównych spotkaniach. Jeden doświadczony przedstawiciel UZP zapewne mógłby reprezentować tę instytucję w co najmniej kilku projektach.

Urząd Zamówień Publicznych mógłby także wykonywać kilka innych funkcji w wielkich projektach. Na przykład bezpośrednio uczestniczyć w procesie przetargowym, wspomagając zamawiających w zakresie oceny oferentów – nie wszystkie organizacje stosujące przetargi publiczne mają dostatecznie wykwalifikowane kadry w zakresie zarządzania projektami. Albo może nawet doradzać wykonawcom w zakresie organizacji zarządzania projektami – takie rozwiązanie możliwe jest do stosowania w Wielkiej Brytanii. Może także prowadzić rejestr firm zdolnych do realizacji projektów – chociaż minusem takiego rozwiązania jest utrudnianie wolnej konkurencji.

Czytaj artykuł o roli Urzędu Zamówień Publicznych (pdf)

 

 

 

 

Co zrobić z ustawą Prawo Zamówień Publicznych?

Co zrobić z Urzędem Zamówień Publicznych?

Kto ma wygrywać publiczne przetargi?

Czy najniższa cena oferty gwarantuje najniższy koszt?

Program rozwoju sportu

Wiedza o projektach

Model zarządzania wiedzą o projektach

Wiedza o projektach

Zarządzanie projektami nastawione na wiedzę

Agregaty projektów

Rodziny projektów

Agregaty projektów

Jednolity model zarządzania portfelami

Podstawy zarządzania portfelami

Modele dojrzałości

Dojrzałość systemów zarządzania projektami  

Dojrzałość metodyk zarządzania projektami

Meta-dojrzałość zarządzania projektami

Standardy i metodyki

Analiza ISO 21500 i porównanie z PMBoK® Guide

Siedem głównych standardów zarządzania projektami

Ogólne porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Szczegółowe porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Standardy PMI – spojrzenie krytyczne

Narzędzia Primavera a PMBoK

Zarządzanie jakością

Jakość w projektach informatycznych

Jakość dokumentów

Analiza

Analiza strategiczna

Analiza

Tworzenie tekstów analitycznych

Tematy ogólne i inne

Zarządzanie projektami

Projekty – punkt widzenia wykonawcy

Ryzyko w projektach informatycznych

Analiza zysków – kosztów