Sybena Consulting

Kto ma wygrywać publiczne przetargi?

Strona główna

Doświadczenie

Usługi

Wiedza

Relaks!

Kontakt

Projekty publiczne

Kto ma realizować publiczne projekty?

Odpowiedź na to pytanie wydaje się naturalna, wręcz oczywista: projekty powinny wykonywać te firmy, które potrafią to robić najlepiej. Ale czy polski system zamówień publicznych sprzyja wyborowi takich realizatorów przetargów? Chyba nie bardzo…

Każdy wielki projekt składa się z dwóch obszarów działania: wytwarzania produktu (na przykład wykonywanie prac ziemnych, inżynieryjnych, instalatorskich czy wykończeniowych w trakcie budowy stadionu) oraz zarządzania projektem. Naukowcy analizujący zarządzanie projektami od dawna zajmują się badaniem czynników warunkujących sukces projektów. Ogólna (i chyba dość oczywista) odpowiedź brzmi: sukces projektu zależy w przeważającej części od sposobu zarządzania nim. Skoro tak, to każdy SIWZ wielkiego projektu powinien stawiać wymagania dotyczące umiejętności zarządzania projektami przez oferentów. I nie chodzi tu tylko o umiejętności poszczególnych ludzi zatrudnionych do zarządzania projektem, ale firmy jako całości.

Rzućmy okiem na SIWZ największego warszawskiego przetargu publicznego, dotyczącego budowy II linii metra. Od potencjalnego wykonawcy wymaga się, żeby jego personel miał uprawnienia w specjalnościach architektonicznej, konstrukcyjno-budowlanej, drogowej, kolejowej, telekomunikacyjnej, instalacyjnej. Natomiast nie ma ani słowa o wymaganiach dotyczących potwierdzonych formalnie umiejętności zarządzania projektami (jest wymaganie doświadczenia w budowie metra, ale doświadczenie a formalne, potwierdzone umiejętności to co innego; w specjalnościach technicznych wymaga się formalnych kwalifikacji, a nie doświadczenia).

W praktyce przetargów publicznych dotyczących wielkich projektów coraz częściej pojawiają się wymagania dotyczące rzeczywistych umiejętności zarządzania projektami. W sekcjach opisujących wiedzę i doświadczenia lub opisujących osoby zdolne do wykonania zamówienia czasami umieszczane są zapisy dotyczące posiadania przez kierowników projektów certyfikatów, dokumentujących ich umiejętności zarządzania projektami zgodnie ze wspomnianymi wcześniej najbardziej popularnymi w Polsce standardami: PMBOK® Guide lub równoważnych. Bardzo słuszne (powiem więcej: oczywiste i konieczne) jest wymaganie od kierowników projektów umiejętności zarządzania projektami (chociaż, jak napisałem wyżej, organizatorzy przetargu na metro warszawskie lekceważą te umiejętności). Ale czy posiadanie odpowiedniego certyfikatu jest dostateczne, żeby sprawnie zrealizować projekt? Przecież kierownik projektu może działać wyłącznie w ramach procedur firmy, dla której pracuje. Jeżeli firma realizująca projekt nie ma, zdefiniowanych na potrzeby wykonywania projektów, zasad i procesów nadzorowania projektów, zarządzania personelem, zarządzania ryzykiem, zarządzania jakością czy zarządzania komunikacją, to projekt będzie miał potężne problemy związane z pozyskiwaniem ludzi do swojego zespołu, skutecznym rozwiązywaniem problemów czy informowaniem wszystkich zainteresowanych osób o tym, co się dzieje w projekcie. Organizacja realizująca projekty musi stworzyć mechanizmy ich monitorowania. Kierownicy projektów mają naturalną skłonność do ukrywania przed wyższymi przełożonymi napotykanych problemów, które niemonitorowane mogą spowodować totalną klęskę projektu. Organizacje realizujące projekty muszą mieć określone zasady przydziału ludzi do konkurujących projektów – brak potrzebnych specjalistów może fatalnie zaciążyć nad każdym projektem. Brak wypracowanych na poziomie organizacji procedur kontroli jakości może spowodować dostarczenie produktów projektów niezdatnych do użytku. Konieczne, ale nie dostateczne jest wymaganie w SIWZ posiadania przez indywidualnych kierowników projektów kwalifikacji. Ale najważniejsza jest umiejętność realizacji projektów przez organizacje jako całość.

Z problemem wyboru wiarygodnego i taniego dostawcy, umiejącego zarządzać projektami, świat zmierzył się już dość dawno. W końcu lat 80. poprzedniego wieku Departament Obrony USA (Department of Defense, DoD) zauważył, że niektóre projekty są zlecane firmom, które następnie nie są w stanie ich wykonać. Czyż nie jest to sytuacja, z którą mamy do czynienia aktualnie w Polsce? Bardzo skuteczną próbą przeciwdziałania temu problemowi było zlecenie przez DoD Uniwersytetowi Carnegie Mellon (piękny przykład współpracy praktyków z naukowcami) wykonania modelu dojrzałości projektowej organizacji, który w globalnej świadomości aktualnie funkcjonuje jako CMMI® (Capability Maturity Model Integration). Model ten dzieli organizacje na pięć grup, w zależności od poziomu umiejętności w zakresie zarządzania projektami. Na najniższym, początkowym poziomie są te organizacje, które nie stosują żadnych procesów zarządzania projektami. Organizacje takie nie mają żadnych szans na uzyskanie zleceń agend rządowych. Najwyższy, piąty poziom mają organizacje, realizujące w stabilny, przewidywalny sposób procesy zarządzania projektami i w dodatku poświęcają siły i środki na ciągłe ulepszanie tych procesów. Posiadanie piątego stopnia CMMI® jest bardzo mocnym argumentem w przetargach agend rządowych w Stanach Zjednoczonych. W ślad za produktem Carnegie Mellon powstały inne, konkurencyjne modele dojrzałości projektowej, z których zapewne najbardziej znany jest Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) opracowany przez najważniejszą globalną organizację zrzeszającą specjalistów zajmujących się zarządzaniem projektami – Project Management Institute (PMI), mający także swój oddział w Polsce.

Reasumując: SIWZ dla wielkich projektów powinien obligatoryjnie nakazywać:

  • Wykazanie formalnie potwierdzonych umiejętności zarządzania projektami przez osoby przewidziane wykonywania tych prac oraz przez oferenta jako całość,
  • Opisanie sposobu zarządzania projektem.

Zarządzanie projektem powinno się odbywać zgodnie z którymś z uznanych na świecie standardów; jego wyboru powinna dokonać instytucja odpowiedzialna za realizację projektów publicznych – czyli Urząd Zamówień Publicznych.

Czytaj artykuł o kryteriach wyboru oferentów (pdf)

 

 

 

 

Co zrobić z ustawą Prawo Zamówień Publicznych?

Co zrobić z Urzędem Zamówień Publicznych?

Kto ma wygrywać publiczne przetargi?

Czy najniższa cena oferty gwarantuje najniższy koszt?

Program rozwoju sportu

Wiedza o projektach

Model zarządzania wiedzą o projektach

Wiedza o projektach

Zarządzanie projektami nastawione na wiedzę

Agregaty projektów

Rodziny projektów

Agregaty projektów

Jednolity model zarządzania portfelami

Podstawy zarządzania portfelami

Modele dojrzałości

Dojrzałość systemów zarządzania projektami  

Dojrzałość metodyk zarządzania projektami

Meta-dojrzałość zarządzania projektami

Standardy i metodyki

Analiza ISO 21500 i porównanie z PMBoK® Guide

Siedem głównych standardów zarządzania projektami

Ogólne porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Szczegółowe porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI

Standardy PMI – spojrzenie krytyczne

Narzędzia Primavera a PMBoK

Zarządzanie jakością

Jakość w projektach informatycznych

Jakość dokumentów

Analiza

Analiza strategiczna

Analiza

Tworzenie tekstów analitycznych

Tematy ogólne i inne

Zarządzanie projektami

Projekty – punkt widzenia wykonawcy

Ryzyko w projektach informatycznych

Analiza zysków – kosztów