|
Projekty publiczne
|
Kto ma realizować publiczne projekty?
Odpowiedź na to pytanie wydaje
się naturalna, wręcz oczywista: projekty powinny wykonywać te firmy, które
potrafią to robić najlepiej. Ale czy polski system zamówień publicznych
sprzyja wyborowi takich realizatorów przetargów? Chyba nie bardzo…
Każdy wielki projekt składa
się z dwóch obszarów działania: wytwarzania
produktu (na przykład wykonywanie prac ziemnych, inżynieryjnych,
instalatorskich czy wykończeniowych w trakcie budowy stadionu) oraz zarządzania projektem. Naukowcy
analizujący zarządzanie projektami od dawna zajmują się badaniem czynników
warunkujących sukces projektów. Ogólna (i chyba dość oczywista) odpowiedź
brzmi: sukces projektu zależy w
przeważającej części od sposobu zarządzania nim. Skoro tak, to każdy
SIWZ wielkiego projektu powinien stawiać wymagania dotyczące umiejętności
zarządzania projektami przez oferentów. I nie chodzi tu tylko o
umiejętności poszczególnych ludzi zatrudnionych do zarządzania projektem,
ale firmy jako całości.
Rzućmy okiem na SIWZ
największego warszawskiego przetargu publicznego, dotyczącego budowy II
linii metra. Od potencjalnego wykonawcy wymaga się, żeby jego personel miał
uprawnienia w specjalnościach architektonicznej, konstrukcyjno-budowlanej,
drogowej, kolejowej, telekomunikacyjnej, instalacyjnej. Natomiast nie ma ani słowa o wymaganiach
dotyczących potwierdzonych formalnie umiejętności zarządzania projektami
(jest wymaganie doświadczenia w budowie metra, ale doświadczenie a
formalne, potwierdzone umiejętności to co innego; w specjalnościach
technicznych wymaga się formalnych kwalifikacji, a nie doświadczenia).
W praktyce przetargów
publicznych dotyczących wielkich projektów coraz częściej pojawiają się
wymagania dotyczące rzeczywistych umiejętności zarządzania projektami. W
sekcjach opisujących wiedzę i doświadczenia lub opisujących osoby zdolne do
wykonania zamówienia czasami umieszczane są zapisy dotyczące posiadania
przez kierowników projektów certyfikatów, dokumentujących ich umiejętności
zarządzania projektami zgodnie ze wspomnianymi wcześniej najbardziej
popularnymi w Polsce standardami: PMBOK® Guide lub równoważnych. Bardzo
słuszne (powiem więcej: oczywiste i konieczne) jest wymaganie od
kierowników projektów umiejętności zarządzania projektami (chociaż, jak
napisałem wyżej, organizatorzy przetargu na metro warszawskie lekceważą te
umiejętności). Ale czy posiadanie odpowiedniego certyfikatu jest
dostateczne, żeby sprawnie zrealizować projekt? Przecież kierownik projektu
może działać wyłącznie w ramach procedur firmy, dla której pracuje. Jeżeli
firma realizująca projekt nie ma, zdefiniowanych na potrzeby wykonywania
projektów, zasad i procesów nadzorowania projektów, zarządzania personelem,
zarządzania ryzykiem, zarządzania jakością czy zarządzania komunikacją, to
projekt będzie miał potężne problemy związane z pozyskiwaniem ludzi do
swojego zespołu, skutecznym rozwiązywaniem problemów czy informowaniem
wszystkich zainteresowanych osób o tym, co się dzieje w projekcie.
Organizacja realizująca projekty musi stworzyć mechanizmy ich
monitorowania. Kierownicy projektów mają naturalną skłonność do ukrywania
przed wyższymi przełożonymi napotykanych problemów, które niemonitorowane
mogą spowodować totalną klęskę projektu. Organizacje realizujące projekty
muszą mieć określone zasady przydziału ludzi do konkurujących projektów –
brak potrzebnych specjalistów może fatalnie zaciążyć nad każdym projektem.
Brak wypracowanych na poziomie organizacji procedur kontroli jakości może
spowodować dostarczenie produktów projektów niezdatnych do użytku.
Konieczne, ale nie dostateczne jest wymaganie w SIWZ posiadania przez
indywidualnych kierowników projektów kwalifikacji. Ale najważniejsza jest umiejętność realizacji projektów przez
organizacje jako całość.
Z problemem wyboru
wiarygodnego i taniego dostawcy, umiejącego zarządzać projektami, świat
zmierzył się już dość dawno. W końcu lat 80. poprzedniego wieku Departament
Obrony USA (Department of Defense,
DoD) zauważył, że niektóre projekty są zlecane
firmom, które następnie nie są w stanie ich wykonać. Czyż nie jest to
sytuacja, z którą mamy do czynienia aktualnie w Polsce? Bardzo skuteczną
próbą przeciwdziałania temu problemowi było zlecenie przez DoD Uniwersytetowi Carnegie Mellon (piękny przykład współpracy praktyków z
naukowcami) wykonania modelu
dojrzałości projektowej organizacji, który w globalnej świadomości
aktualnie funkcjonuje jako CMMI® (Capability Maturity Model Integration). Model ten dzieli
organizacje na pięć grup, w zależności od poziomu umiejętności w zakresie
zarządzania projektami. Na najniższym, początkowym poziomie są te
organizacje, które nie stosują żadnych procesów zarządzania projektami.
Organizacje takie nie mają żadnych szans na uzyskanie zleceń agend
rządowych. Najwyższy, piąty poziom mają organizacje, realizujące w
stabilny, przewidywalny sposób procesy zarządzania projektami i w dodatku
poświęcają siły i środki na ciągłe ulepszanie tych procesów. Posiadanie
piątego stopnia CMMI® jest bardzo mocnym argumentem w przetargach agend
rządowych w Stanach Zjednoczonych. W ślad za produktem Carnegie
Mellon powstały inne, konkurencyjne modele
dojrzałości projektowej, z których zapewne najbardziej znany jest Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3®) opracowany przez najważniejszą globalną organizację
zrzeszającą specjalistów zajmujących się zarządzaniem projektami – Project
Management Institute (PMI), mający także swój
oddział w Polsce.
Reasumując: SIWZ dla wielkich
projektów powinien obligatoryjnie nakazywać:
- Wykazanie
formalnie potwierdzonych umiejętności zarządzania projektami przez
osoby przewidziane wykonywania tych prac oraz przez oferenta jako
całość,
- Opisanie
sposobu zarządzania projektem.
Zarządzanie projektem powinno się odbywać zgodnie z którymś z
uznanych na świecie standardów; jego wyboru powinna dokonać instytucja odpowiedzialna
za realizację projektów publicznych – czyli Urząd Zamówień Publicznych.
Czytaj
artykuł o kryteriach wyboru oferentów (pdf)
|