|
Projekty publiczne
|
Usprawnianie zarządzania = podnoszenie
poziomu dojrzałości
Skoro na świecie istnieje tyle różnych modeli
dojrzałości – a mam na myśli wyłącznie zarządzanie projektami – wydaje się,
że nadszedł czas, żeby rozważania przenieść na wyższy poziom abstrakcji i uporządkować
podejście do tych modeli. Bezpośrednim bodźcem, który spowodował, że
zająłem się tym trudnym, lecz atrakcyjnym intelektualnie tematem, była
prośba z jednego z pism amerykańskich o wywiad na temat dojrzałości
zarządzania projektami w Polsce. Temat wyglądał na dość trudny, a przy tym
niezręcznie mi było opowiedzieć o rzeczywistej prawdzie w zakresie
„czystych” modeli dojrzałości. Pewne podstawy teoretyczne wypracowałem na
własny użytek biorąc udział w pracach nad drugą wersją PMI OPM3.
Podstawą do analizy tego obszaru było zauważenie, że
założeniem wszelkich prac biur zarządzania projektami oraz zewnętrznych
doradców jest właśnie podnoszenie dojrzałości w zarządzaniu projektami.
Dojrzałość zarządzania projektami podnoszą zarówno ci konsultanci, którzy
wdrażają Prince 2, ci którzy wdrażają normy ISO, ci, którzy wdrażają
narzędzia wspomagające zarządzanie projektami a także oczywiście ci, którzy
jawnie wykorzystują modele typu OPM3 czy CMMI. Uwzględniając tę obserwację,
pytanie o poziom dojrzałości projektowej może być rozszerzone na pytanie o
sposób usprawniania zarządzania projektami. Żeby z analizy obszaru
podnoszenia dojrzałości w zarządzaniu projektami przejść do oceny
dojrzałości w obszarze poprawiania dojrzałości w zarządzaniu projektami,
należy ustalić kryterium porządkowania tych metod. Za kryterium oceny
dojrzałości prac w obszarze poprawiania dojrzałości zarządzania projektami,
przyjąłem ocenę metodyki, będącej podstawą takich prac. Metodyki te mogą
być mniej lub bardziej wyspecjalizowane w podnoszeniu dojrzałości
zarządzania projektami – i właśnie tę specjalizację przyjąłem za podstawę
klasyfikacji.
Wiele organizacji zajmuje się zarządzaniem projektami w
sposób intuicyjny. Zdarza się, że niektóre firmy realizują projekty nie
wiedząc o istnieniu pojęcia „projekt”. Z moich obserwacji wynika, że wiele
takich firm działa w sektorze budownictwa. Projekty są tam nazywane
„umowami” albo „kontraktami”. Firmy takie na podstawie własnych doświadczeń
tworzą struktury funkcjonalne czy macierzowe oraz wypracowują swoje własne
– spisane lub niespisane – procedury działania w poszczególnych obszarach
zarządzania. Brak podstaw metodycznych w obszarze zarządzania projektami
nie oznacza, że firmy te nie próbują usprawnić swojego działania.
Ulepszanie takie odbywa się poprzez codzienne, bezpośrednie wypracowywanie
coraz lepszych rozwiązań.
Ten poziom zaawansowania w podnoszeniu dojrzałości
zarządzania projektami nazwałem poziomem intuicyjnym, gdyż wyłącznie intuicja i doświadczenie
odpowiednich ludzi stanowi podstawę do wypracowywania ulepszeń.
Zarządzanie projektami jest składową bardziej ogólnej
dziedziny działalności zarządczej – zarządzania. W związku z tym, ogólna
wiedza i techniki związane z usprawnieniem zarządzania, stosują się także
do zarządzania projektami. Na przykład ogólna teoria motywacji może być
stosowana w zarządzaniu projektami. Zarządzanie strategiczne, wymyślone na
potrzeby ogólnego zarządzania (czyli zarządzania operacyjnego), jest
ostatnio bardzo popularne w obszarze zarządzania projektami, gdzie
podstawowym stosowanym podejściem jest zarządzanie portfelami projektów.
Najczęściej spotykanymi przykładami zastosowania metod ogólnych do
zarządzania projektami są metody powiązane z jakością – na przykład
wdrażanie norm serii ISO 9000 czy Six Sigma.
Podejścia te zostały wymyślone dla wszystkich organizacji; nie ma nic w
nich o projektach, a jednak często są stosowane do realizacji projektów. W
niektórych organizacjach nawet z dużym powodzeniem. Wymóg zapisania wiedzy o procesach
realizowanych w organizacji (ISO 9000) czy wdrożenie ciągłego udoskonalenia
sposobów działania (Six Sigma) stosuje się dobrze
zarówno do organizacji operacyjnych jak i zarządzanych w sposób projektowy.
Dlatego można uznać, że wdrażanie ogólnych metod zarządzania podnosi
dojrzałość zarządzania projektami – w sposób bardziej sprawny, niż
posługiwanie się wyłącznie intuicją i doświadczeniem.
W rozdziale poświęconym modelowi dojrzałości metodyk
zarządzania projektami opisałem klasyfikację wyspecjalizowanych metodyk
dotyczących obszaru zarządzania projektami. Istnieją metodyki funkcjonalne,
nastawione na procesy itd. Metodyki tej klasy mają jedną wspólną cechę – są
nastawione wyłącznie na zarządzanie projektami. Wybór którejś z metodyk z
tej grupy zdejmuje z wdrażającej organizacji dużą część specjalistycznej
pracy związanej z wypracowaniem wiedzy o sposobach zarządzania projektami.
Metodyki te operują w obszarach wiedzy związanych wyłącznie z zarządzaniem
projektami. Najbardziej znanymi przykładami metodyk z tej grupy są zapewne PMBoK i Prince 2. W porównaniu z metodykami
nastawionymi na ogólne metody zarządzania, w tych metodykach można znaleźć
zalecenia dotyczące sposobu rozpoczynania projektu, sposobu zarządzania
ryzykiem projektów, zarządzania zakresem projektu czy sposobu organizowania
przedsiębiorstw nastawionych na realizację projektów. Podjęcie decyzji o
wdrożeniu którejś z metodyk z tej grupy bardziej ułatwia osiągnięcie
zaawansowania (doskonałości) w obszarze zarządzania projektami, niż
stosowanie ogólnych metodyk zarządczych. Do metodyk tego poziomu można też
zaliczyć metodyki dotyczące agregatów projektów – portfeli czy programów.
Najbardziej dojrzałym sposobem podnoszenia dojrzałości
zarządzania projektami jest wykorzystanie produktów noszących nazwę modeli
dojrzałości. Aktualnie najbardziej znanymi, ale niejednymi,
przedstawicielami tej grupy produktów są PMI Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3) oraz SEI
Capability Maturity
Model Integrated. Głównymi składowymi modeli tego
typu zwykle są:
- Wykaz procesów z
obszaru zarządzania projektami (lub,
ogólniej, z obszaru projektowego podejścia do zarządzania),
- Sposób klasyfikacji
procesów z punktu widzenia ich dojrzałości (np. zestandaryzowane,
mierzone, zarządzane, ciągle ulepszane w OPM3; niekompletne,
wykonywane, zarządzane, zdefiniowane, zarządzane ilościowo,
optymalizujące w CMMI),
- Wykaz cech, które
muszą mieć poszczególne procesy w organizacji, żeby można było je
przypisać do któregoś poziomu dojrzałości.
Modele dojrzałości zarządzania projektami zawierają
zwykle zalecenia dotyczące sposobu przejścia pomiędzy poziomami
dojrzałości. Klasyfikacja poziomów dojrzałości może się odnosić do
organizacji jako całości (CMMI reprezentacja krokowa) lub poszczególnych
procesów (CMMI reprezentacja ciągła oraz OPM3).
Jeżeli organizacja stawia sobie za cel osiągnięcie
pełnej doskonałości w zarządzaniu projektami, to wykorzystanie modelu
dojrzałości opisuje ten cel w sposób najbardziej adekwatny.
Rysunek 1. Meta-model dojrzałości zarządzania
projektami
Podsumowanie
Meta-model dojrzałości zarządzania projektami pokazuje
naturalny porządek sposobów usprawniania zarządzania projektami w
organizacjach.
Firmie, chcącej usprawnić swój sposób zarządzania
projektami, nie należy na początku zalecać wykorzystania tak potężnych (i
drogich) narzędzi jak CMMI czy PMI OPM3. Również wdrożenie standardów ISO
serii 9000 czy Six Sigma jest znacznym postępem w
porównaniu z pierwotną sytuacją, w której jakość zarządzania projektami
poprawia się intuicyjnie. Z kolei wdrażanie wyspecjalizowanych standardów
zarządzania projektami zwykle idzie łatwiej w organizacjach, które mają już
przyswojoną pewną ogólną kulturę zarządczą. Zastosowanie prawdziwych,
pełnych modeli dojrzałości projektowej należy zalecać tam, gdzie wiadomo,
że organizacja wykorzystuje któryś z wyspecjalizowanych standardów
zarządzania projektami.
Pobierz
tekst o meta-modelu dojrzałości zarządzania projektami (PDF)
|
