Sybena Consulting

Narzędzia Primavera a PMBoK

Strona główna	Wiedza	Kontakt
Projekty publiczne	Wprowadzenie Zarządzanie integralnością Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztem Zarządzanie jakością Zarządzanie personelem Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie komunikacją Zarządzanie poddostawcami Zarządzanie portfelami projektów Wprowadzenie Oprogramowanie firmy Primavera służy do wspomagania zarządzania projektami. Oprogramowanie to składa się z zestawu samodzielnych modułów – aplikacji, pracujących na wspólnej bazie danych. Moduły wchodzące w skład podstawowego zestawu to: · Project Management Podstawowy moduł przeznaczony do wspomagania pracy kierowników projektów, ich przełożonych i innych osób biorących udział w procesie zarządzania projektami. Moduł przeznaczony także dla administratorów aplikacji. · Methodology Management Moduł służący do magazynowania, utrzymywania i dostarczania do wykorzystania wzorców realizacji projektów – tzw. metodyk. · Timesheets, Moduł przeznaczony dla pracowników wykonujących czynności projekcie do otrzymywania informacji o oczekujących zadaniach, ewidencjonowania czasu pracy oraz wymiany informacji z pozostałymi uczestnikami projektu. · Portfolio Analysis, Moduł przeznaczony dla pracowników komórek analitycznych oraz członków najwyższych władz organizacji. Zawiera narzędzia raportujące i analityczne (które także są zawarte w module Project Management). · MyPrimavera Uproszczona, mniejsza wersja funkcjonalności modułu Project Management, dostateczna dla wykonywania większości funkcji zarządczych. Moduł w szczególności przeznaczony dla osób odpowiedzialnych za przydział zasobów do realizowanych projektów. Wszystkie wymienione powyżej moduły pracują na wspólnej bazie, zawierającej dane o wszystkich projektach oraz informacje o przedsiębiorstwie, konieczne do realizacji projektów (np. struktura organizacyjna, struktura kont księgowych, zasoby i ich kwalifikacje). Rysunek 1. Architektura podstawowych modułów Primavery Wymienione powyżej moduły stanowią podstawowy zestaw. Składową uzupełniającą jest na przykład Cost Manager – moduł służący do wykonywania zaawansowanych funkcji związanych z zarządzaniem kosztami. Primavera opracowała wersje oprogramowania przeznaczone dla poszczególnych sektorów, np. budownictwo, IT, sektor publiczny. W następnych rozdziałach opisany jest sposób wspomagania zarządzania projektami w obszarach zarządzania wyodrębnionych przez PMI PMBoK Guide. Funkcjonalność aplikacji Primavera jest zgodna z wymaganiami PMI – przedstawiciel Primavera brał udział w opracowywaniu dwóch pierwszych wersji tego wydawnictwa, uznawanego ogólnie za najważniejszą publikację z zakresu zarządzania projektami. Ostatni, krótki rozdział poświęcony jest sposobowi reprezentowania portfeli projektów w narzędziach Primavera. Zarządzanie integralnością Zarządzanie integracją jest to powodowanie, że zarządzanie wszystkimi pozostałymi obszarami, składające się na zarządzanie projektem, jest realizowane w sposób spójny. Istnieją dwa podstawowe aspekty zarządzania integralnością: spójność wykorzystywanych danych oraz spójność procesu zarządzania. Spójność danych w narzędziach Primavera jest gwarantowana przede wszystkim przez wykorzystanie jednej spójnej bazy danych. Wszystkie dane opisujące projekty, ich składowe oraz agregaty są zapisane w tej samej bazie danych. W tejże bazie opisana jest struktura organizacji, jej zasoby, kwalifikacje, ryzyka, problemy i td. Primavera razem z aplikacją dostarcza model tej właśnie wykorzystywanej danych bazy (a także SDK i API służące do samodzielnego rozwijania aplikacji). Ważną składową zarządzania spójnością danych jest zarządzanie konfiguracją, czyli zapewnienie spójności pomiędzy różnymi wersjami zarządzanych produktów. W obszarze zarządzania projektami najważniejszym zadaniem zarządzania konfiguracją jest zarządzanie wersjami bazowymi projektów. W narzędziach Primavera dostępny jest łatwy w obsłudze mechanizm zarządzania wersjami bazowymi. Wersje te można tworzyć, modyfikować (dzięki temu możliwe jest znaczne zmniejszenie pracochłonności procesu), odtwarzać oraz wykorzystywać do analizowania realizacji projektu w odniesieniu do wybranych jego wcześniejszych wersji. Wersjami, do których aktualny stan realizacji projektu porównuje się najczęściej jest pierwszy zatwierdzony oraz aktualnie obowiązujący plan. Spójność procesu zarządzania projektami jest gwarantowana przez dwa podstawowe mechanizmy: · Zarządzanie metodykami realizacji projektów, · Zarządzanie procesami przepływu pracy (ang. workflow). Metodyki są zarządzane przez moduł Methodology Management. Metodyka jest to sposób realizacji projektu uznany przez organizację realizującą projekty za wzorcowy. Istnienie i ulepszanie, zwykle przez Biuro Zarządzania Projektami, takich metodyk, opisujących sposób realizacji projektów, gwarantuje, że kolejne procesy realizacji prac projektów będą coraz lepsze. Zarządzanie procesami przepływu pracy dostępne jest w module myPrimavera. Moduł ten posiada predefiniowane metodyki – np. inicjalizacja projektu – oraz ma możliwości definiowania przepływów pracy przez użytkownika. Przepływy pracy są definiowane na dwóch poziomach: projektu jako całości oraz dokumentów. Przepływy pracy są oczywiście wyposażone w rozbudowany system powiadamia ich uczestników o zachodzących zdarzeniach. Zarządzanie zakresem Zarządzanie zakresem polega na określeniu zestawu produktów i prac wykonywanych w projekcie. Zakres produktów projektu jest określany w Strukturze Podziału Pracy (SPP; ang. Work Breakdown Structure, WBS). Zakres prac jest to lista czynności utworzonych na podstawie SPP. W obszarze zarządzania zakresem narzędzia Primavera bardzo dokładnie realizują zalecenia PMBoK. Inaczej niż w innych narzędziach wspomagających zarządzanie projektami, Primavera przewiduje osobne struktury do przechowywania informacji o elementach SPP i czynnościach – jest to duża zaleta tego narzędzia. Takie podejście wymusza na użytkowniku dokładne zdefiniowanie produktów projektu, zanim będzie można przejść do opisu sposobu ich wykonania. Sprzyja to także implementacji konsekwencji oczywistego (w tym rozwiązaniu) faktu, że inne są atrybuty produktów, a inne – czynności, które prowadzą do ich wykonania. Elementy SPP są opisywane przez wiele atrybutów połączonych w grupy, na przykład: Kamienie milowe, Notatnik, Plan wydatków, Rejestr budżetu, Wartość wypracowana. W przeciwieństwie do SPP, czynności nie mają struktury hierarchicznej. Primavera wymusza doprowadzenie opisu wytwarzanych produktów do takiego poziomu, w którym jasne jest, jaki ciąg (niewielu) czynności prowadzi do ich wytworzenia. Z każdą czynnością możliwe jest powiązanie wielu atrybutów. Z punktu widzenia zarządzania zakresem najważniejsze są atrybuty opisowe, definiujące sposób realizacji zadań. Administrator instalacji Primavera określa zestaw takich pól – mogą to być na przykład Warunki wejściowe, Sposób realizacji, Warunki zakończenia czynności. Jeśli konieczne jest stosowanie kontroli realizacji zadań na poziomie bardziej szczegółowym niż czynności, możliwe jest wyodrębnienie ich fragmentów – są to tzw. kroki czynności. Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem polega na określeniu terminów realizacji czynności oraz nadzorowaniu ich realizacji zgodnie z tak utworzonym harmonogramem. Najważniejszymi z punktu widzenia definiowania harmonogramu atrybutami czynności są: · Typ czynności · Sposób określania czasu trwania Dwa standardowe typy czynności to kamienie milowe. Primavera wyróżnia początkowe (umożliwiające rozpoczęcie) oraz końcowe (sygnalizujące zakończenie) kamienie milowe. Do opisywania największej liczby czynności służą czynności zależne od zasobów oraz czynności zależne od zadania. Czynności zależne od zasobów to takie, które muszą być wykonane przez ściśle wskazane i zaplanowane wcześniej zasoby. Kalendarz realizacji takich czynności jest uzależniony od kalendarza zasobów przeznaczonych do ich realizacji. Kalendarz realizacji czynności zależnych od zadania jest wyznaczany wyłącznie przez charakterystykę zadania. Przyjmuje się, że w terminach, kiedy czynność ma być realizowana, zawsze będą dostępne zasoby, które wykonają daną pracę. Ewentualna nieobecność pierwotnie planowanej osoby będzie mogła być pokryta przez wykorzystanie innej osoby o analogicznych kwalifikacjach. Kalendarz dostępności poszczególnych zasobów nie wpływa więc na terminy realizacji czynności tego typu. Dwa inne istniejące w Primaverze typy zadań zostały zaplanowane głównie z myślą o czynnościach zarządczych. Czynności zarządcze zwykle trwają mniej więcej tyle czasu, co czynności produkcyjne (mające na celu bezpośrednie wytwarzanie produktów czy usług projektu). Do opisywania takich czynności zostały zaplanowane czynności typu poziom nakładu (ang. level of effort). Terminy początku i końca czynności tego typu są określane wyłącznie poprzez relacje z innymi czynnościami. Szczególnym rodzajem takich czynności są czynności, które trwają tyle czasu, ile element SPP bezpośrednio je zawierający. Taki typ czynności nazywa się w Primaverze podsumowanie SPP (ang. WBS Summary). Atrybut wskazujący sposób określania czasu trwania czynności kontroluje powiązania pomiędzy nakładem pracy potrzebnym do realizacji czynności, czasem jej trwania oraz obciążeniem i liczbą osób realizujących czynność. Istnieją cztery wartości tego atrybutu czynności: · Stałe jednostki Pracochłonność czynności jest ustalana przez użytkownika – system sam jej nie zmienia. Jeśli dla czynności zaplanowano pracochłonność 40 godzin, to jedna osoba będzie wykonywała tę czynność przez 5 dni, dwie osoby przez 2,5 dnia, a pięć osób – przez jeden dzień. · Stałe obciążenie Poziom obciążenia zasobów pracą jest ustalany przez użytkownika – system sam go nie zmienia. Jeśli zaplanowano, że jedna osoba będzie na 50% czasu wykonywać czynność przez tydzień (pracochłonność 20 godzin), to przedłużenie czasu realizacji czynności do dwóch tygodni spowoduje zwiększenie jej pracochłonności do 40 godzin. · Stały czas trwania i jednostki Czas trwania czynności jest ustalany przez użytkownika – system go nie zmienia. Jeżeli z wykonywanych czynności wynika, że konieczna będzie zmiana innych parametrów, to system nie będzie zmieniał pracochłonności. Czynność została zaplanowana na 80 godzin pracy, realizowanych przez dwie osoby w ciągu jednego tygodnia (czyli osoby te są obciążone na 100%). Dodanie dwóch następnych osób do tego zadania spowoduje, że utrzymany zostanie zarówno czas realizacji (tydzień) jak i pracochłonność (80 godzin). Parametrem, który system może zmienić jest obciążenie pracą – każda z przypisanych osób będzie więc miała obciążenie 50%. · Stały czas trwania i obciążenie. Czas trwania czynności jest ustalany przez użytkownika – system go nie zmienia. Jeżeli z wykonywanych czynności wynika, że konieczna będzie zmiana innych parametrów, to system nie będzie zmieniał poziomu obciążenia pracą. Czynność została zaplanowana na 80 godzin pracy, realizowanych przez dwie osoby w ciągu jednego tygodnia (czyli osoby te są obciążone na 100%). Dodanie dwóch następnych, pracujących w pełnym wymiarze pracy, osób do tego zadania spowoduje, że utrzymany zostanie zarówno czas realizacji (tydzień) jak i poziom obciążenia pracą (100%). Parametrem, który system może zmienić jest pracochłonność – łączna pracochłonność czterech osób pracujących na 100% będzie więc 160 godzin. Primavera ma także wszystkie inne standardowe mechanizmy służące do harmonogramowania, z których najważniejsze to relacje pomiędzy czynnościami oraz ograniczenia na daty realizacji czynności. Określanie harmonogramu odbywa się z wykorzystaniem mechanizmów ścieżki krytycznej. Ważnym mechanizmem służącym do zarządzania harmonogramem jest data aktualna (ang. Data Date) projektu. Data aktualna dzieli czas realizacji na dwie części: wykonaną (przed datą aktualną) oraz pozostałą do wykonania (od daty aktualnej do końca projektu). Wykorzystując informację o dacie aktualnej projektu można łatwo stwierdzić nie tylko, jaki jest poziom zaawansowania realizacji projektu na datę aktualną, ale także, do kiedy zaktualizowano dane o projekcie w narzędziu. Data aktualna ma także znaczenie przy harmonogramowaniu: np., jeśli czynność nie została rozpoczęta, to jej rozpoczęcie nie może być harmonogramowane na datę wcześniejszą niż data aktualna. Zarządzanie kosztem W Primaverze główny podział kosztów to podział na koszty wewnętrzne, generowane przez zasoby dostarczane przez organizację realizującą projekt, oraz koszty zewnętrzne ponoszone w trakcie zakupu towarów i usług spoza organizacji. Istnieją trzy rodzaje kosztów wewnętrznych: Koszty pracy (ang. labor cost) Koszty związane z realizacją prac przez pracowników organizacji realizującej projekt. Ceny pracy są określane zwykle w odniesieniu do jednostki czasu – godziny czy miesiąca. Do ewidencjonowania przepracowanego czasu (a więc i kosztów) służy mechanizm kart pracy. Koszty materiałów (ang. material costs) Koszty związane z wykorzystaniem materiałów organizacji realizującej projekt, czyli zasobów, które zużywają się po ich jednorazowym wykorzystaniu. Ceny materiałów zwykle są określane w odniesieniu do jednostki – np. sztuki, metra, kilograma. Inne wewnętrzne koszty nie pracy (ang. nonlabor costs) Koszty pomieszczeń, urządzeń i innych zasobów organizacji realizującej projekt, nie będących pracownikami, które mogą być wykorzystywane wielokrotnie w różnych projektach. Ceny nie pracy są określane zwykle w odniesieniu do jednostki czasu – godziny czy miesiąca. Istnieje jeden rodzaj kosztów zewnętrznych: Wydatki zewnętrzne (ang. expenses) Koszty związane z zakupem produktów i usług spoza organizacji realizującej projekt. Ceny wydatków są określane w odniesieniu do nabywanych jednostek. Mogą to być jednostki czasu (gdy kupowane są usługi zewnętrzne) czy pojedyncze sztuki (gdy nabywane są produkty). Koszty wszystkich rodzajów są ewidencjonowane zgodnie z jednolitą strukturą kont księgowych. Każdy rodzaj kosztów jest opisywany przez wartości różnych rodzajów: planowane, bazowe, zrealizowane, pozostałe, na zakończenie. Poza predefiniowanymi klasyfikacjami dla organizacji lub projektu można zaprojektować dowolną liczbę dodatkowych hierarchicznych kategoryzacji, które umożliwiają potrzebne organizacji lub projektowi raportowania i analizy. Do każdej czynności można przypisać dokładnie taką liczbę obiektów generujących koszty (zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne), jaka jest potrzebna. Nie ma konieczności, jak to jest w niektórych innych narzędziach, określania z góry maksymalnej liczby kosztów dla wszystkich czynności. Narzędzia Primavera wspomagają dwa rodzaje planowania kosztów: z dołu do góry (ang. bottom-up) i z góry na dół (ang. top-down). Planowanie kosztów w trybie z dołu do góry polega na dokładnym zaplanowaniu wszystkich czynności, przypisaniu do nich planowanych zasobów a następnie zsumowaniu wszystkich zaplanowanych w ten sposób kosztów. Planowanie kosztów w trybie z góry na dół odbywa się w odwrotnym kierunku. Najpierw określana jest wartość całego budżetu kosztów dla całego projektu, a następnie budżet ten jest rozdzielany na coraz niższe hierarchicznie elementy Struktury Podziału Pracy. Do zarządzania zmianami budżetu w trybie z góry na dół Primavera przewidziała mechanizm rejestru zmian budżetu (ang. budget log). Do zarządzania zmianami budżetu w trybie z dołu do góry wykorzystywany jest mechanizm tworzenia wersji bazowych (ang. baseline). Synchronizacja pomiędzy tymi dwoma trybami zarządzania budżetem polega zwykle na tym, że kierownik projektu na podstawie szczegółowej wiedzy o realizacji projektu przygotowuje propozycję zmiany budżetu (tryb z dołu do góry). Następnie osoba odpowiedzialna za budżet projektu (sponsor) określa zakres zmiany, a kierownik projektu uwzględnia w trybie zstępującym nowy budżet projektu dla elementów SPP i czynności. Primavera ma wbudowany mechanizm okresów finansowych, na których można opierać raportowanie i analizę. Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością według PMBoK składa się z dwóch głównych obszarów: Zapewnienie jakości Kontrola jakości Zapewnienie jakości polega na powodowaniu takiej realizacji projektu, która gwarantuje uzyskanie wyników zgodnych z wymaganiami stawianymi na projekt. Czynnikiem zapewnienia jakości jest audytowalność procesów pracy. Kontrola jakości jest to sprawdzenie, czy dostarczone produkty (ostateczne lub pośrednie) projektu spełniają stawiane im wymagania. Mechanizmem Primavery umożliwiającym stosowanie najlepszych metod realizacji projektów są przede wszystkim metodyki. Metodyki mogą być tworzone na podstawie planu zrealizowane projektu albo mogą także być napisane od początku w module Zarządzania Metodykami. Osobne uprawnienia do tej aplikacji oraz do poszczególnych metodyk gwarantują, że niepowołane osoby nie będą mogły modyfikować dorobku organizacji. Natomiast bierny dostęp do wypracowanych metodyk jest zwykle przyznawany wszystkim osobom planującym projekty. Moduł Zarządzania Metodykami dostarcza dwóch głównych rodzajów metodyk: metodyki główne (ang. base methodologies) i metodyki dołączane (ang. plug-in methodologies). Metodyki główne opisują realizacje całych projektów, są to zwykle metodyki zawierające główne elementy SPP oraz czynności zarządcze. Metodyki dołączane szczegółowo opisują sposób wykonywania prac wytwórczych. Metodyki tego rodzaju są dołączane do elementów SPP metodyk głównych. Trzeci rodzaj metodyk to biblioteki czynności, które są pomyślane jako narzędzie grupujące zestawy takich samych czynności, nie będących metodykami bardziej złożonymi, które mogą być wykorzystane w innych metodykach. Metodyki wszystkich rodzajów mogą być w fazie definicji łączone ze sobą, co dodatkowo ułatwia ich stosowanie. Metodyki zdefiniowane w bazie Zarządzania Metodykami są włączane do projektów za pomocą funkcji Architekt Projektów modułu Zarządzania Projektami. W trakcie włączania metodyki do projektu możliwe jest dostosowanie jej do specyfiki danego projektu. Istnieją dwa główne mechanizmy dostosowania: wybór potrzebnych dla danego projektu elementów predefiniowanej metodyki oraz wskazanie złożoności tworzonego projektu. Szacunek złożoności projektu spowoduje dostosowanie szacowań, wykonanych w czasie definiowania metodyki, do specyfiki planowanego projektu. Wytwórca oprogramowania razem z oprogramowaniem dostarcza kilka metodyk opartych na podstawowych standardach zarządzania jakością, np. CMMI, MIL-496, ISO 12207. Audytowalność sposobu realizacji projektów jest gwarantowana, podobnie jak i w innych narzędziach wspomagających zarządzanie projektami, poprzez udokumentowanie sposobu realizacji projektu, czyli przez podstawową funkcjonalność narzędzia. W narzędziach Primavery istnieją dwa główne sposoby wspomagania kontroli jakości. Po pierwsze czynności związane z kontrolą jakości powinny być uwzględniane w metodykach oraz planach projektów. Po drugie aplikacja myPrimavera dostarcza przepływy pracy związane z wytwarzanymi dokumentami. Pojęcie dokumentu należy rozumieć szeroko – każdy produkt wytwarzany w projekcie może być poddany przeglądowi. W trakcie przeglądu wskazane osoby w określonej kolejności (lub bez wymagań na kolejność) opiniują przedstawione im produkty. Na podstawie tych opinii osoba inicjująca przegląd podejmuje decyzję o dalszym postępowaniu z produktem. Zarządzanie personelem Główne elementy zarządzania personelem w projekcie i w organizacjach nastawionych na projekty to: Utrzymywanie informacji o pracownikach organizacji Wybór i przydział pracowników do prac w projektach Realizacja i ewidencja prac przez przydzielonych pracowników Dwie podstawowe struktury Primavery służące do utrzymywania informacji o pracownikach to: · Hierarchiczna Struktura, HSZ (ang. Resource Breakdown Structure, RBS) · Role. W HSZ opisywane są wszystkie osoby, biorące udział w realizacji projektów. Hierarchiczność tej struktury pozwala odzwierciedlić strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Każdy pracownik jest opisywany przez kilka zestawów informacji. Dane ogólne to imię, nazwisko, identyfikatory korporacyjne (np. numer kadrowy), dane kontaktowe (adres e-mail używany do powiadomień przez myPrimavera). Pracownicy mają swoje stawki. Narzędzie umożliwia ewidencjonowanie zmian wysokości stawek. Niezależnie od zmienności w czasie, pracownicy mogą mieć kilka różnych stawek – mechanizm ten jest wykorzystywany najczęściej do innej wewnętrznej i zewnętrznej wyceny prac w projekcie. Najważniejsza charakterystyka pracownika to zestaw ról, jakie może on wykonywać w projektach. Role te są wybierane z ogólnofirmowego słownika. Firmowy słownik ról ma także strukturę hierarchiczną. Dzięki temu można na przykład grupować role w zasadnicze i ich specjalizacje. Każdy pracownik może mieć przypisanych wiele ról. Jedna z nich powinna być wskazana jako jego rola główna. Rola główna pracownika zwykle wynika ze stanowiska, na jakim jest on zatrudniony w przedsiębiorstwie. Dla każdej roli pracownikowi należy określić jego poziom kwalifikacji: z pięciopunktowej skali do niedoświadczonego do mistrza. Pracownicy na potrzeby realizacji projektów mogą być w aplikacji myPrimavera dzieleni na grupy. Zespoły realizatorów projektów są to obiekty, które ułatwiają komunikację wewnątrz projektu. Istnieje kilka form przydziału pracowników do projektów. Przydział może być wstępny – pracownik jest przydzielany do projektu lub elementu SPP, bez wskazania konkretnych realizowanych czynności. Ten rodzaj przydziału stosuje się we wczesnych etapach planowania projektu lub jego późniejszej fazy – ma on znaczenie rezerwacji. Inny rodzaj wstępnego przydziału to przydział roli – wtedy określa się nie konkretnego pracownika, ale rolę potrzebną do wykonania czynności. Ten rodzaj przydziału także realizuje się we wstępnych fazach planowania projektu. Gdy zbliża się czas realizacji, wstępne przydziały należy sprecyzować. Jeżeli pracownik był przypisany do elementu SPP, to należy przypisać mu konkretną czynność do wykonania. Jeżeli we wstępnej fazie przydzielono tylko rolę, to należy wskazać, który z pracowników mających przypisaną taką rolę, będzie pracę wykonywał. Do realizacji tego sposobu przypisania służy funkcja „przypisz według roli”, która prezentuje osobie planującej prace wszystkie osoby o odpowiednich kwalifikacjach. Niedostępność osoby o wymaganych kwalifikacjach nie wyklucza możliwości przypisania osoby o innych kwalifikacjach. Niech się uczy z pożytkiem dla firmy. Osoba, która została wskazana do wykonania czynności, jest automatycznie powiadamiana o tym fakcie przez funkcjonalność wspomagającą pracę grupową, zawartą w module myPrimavera. W trakcie wykonywania czynności pracownik wypełnia karty pracy, informując o przepracowanym oraz pozostałym do zakończenia czasie. Jedna z osób przypisanych do czynności (tzw. zasób główny), ma uprawnienia do zapisania w systemie informacji o zakończeniu wykonywania czynności. Ewidencja zaplanowanych dla pracowników czynności i ich terminów oraz pozostałej do wykonania części pracy jest wykorzystywana, jako jedna z podstawowych razem z kwalifikacjami, do planowania obciążenia pracą w innych planowanych lub realizowanych projektach. Primavera ma mechanizm służący do automatycznego wyrównywania poziomu obciążenia zasobów w trakcie harmonogramowania. Zarządzanie ryzykiem Ryzyka w Primaverze są pogrupowane w kategorie. Zestaw kategorii ryzyk jest definiowany przez administratora. Kategoryzacja ryzyk jest mechanizmem ułatwiającym porządkowanie wiedzy o zaistniałych ryzykach. Primavera ma bardzo pragmatyczne podejście do zarządzania ryzykiem. W PMBoK dla każdego ryzyka zaleca się określenia wartości wpływu na różne cele projektu w skali <0, 1>. Primavera koncentruje się na celach związanych z pracochłonnością (a więc pośrednio i czasem realizacji) oraz zewnętrznymi kosztami realizacji projektu. Dla każdego zidentyfikowanego ryzyka w Primaverze należy określić wpływ jako: · Liczbę godzin pracy (którą trzeba będzie wykonać, jeśli ryzyko się zmaterializuje), · Ilość materiałów (które trzeba będzie zużyć, jeżeli ryzyko się zmaterializuje), · Liczbę godzin wykorzystania innych zasobów (które trzeba będzie wykorzystać, jeżeli ryzyko się zmaterializuje), · Koszt zewnętrznych wydatków (które trzeba będzie ponieść, jeśli ryzyko się zmaterializuje). Takie podejście w sposób jednoznaczny określa rozumienie pojęcia „wpływ”. Drugim, wykorzystywanym w sposób klasyczny, parametrem ryzyka, jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Poprzez pomnożenie wpływu ryzyka na cele projektu przez jego prawdopodobieństwo uzyskujemy wartości zagrożeń dla wszystkich celów. Ryzyko w Primaverze odnosi się zawsze do określonego elementu SPP. Ryzyku przydziela się odpowiedzialnego menadżera, który jest odpowiedzialny za zarządzanie tym ryzykiem. Ważnym elementem charakterystyki ryzyka jest data jego wpływu – zagrożone mogą być tylko te czynności, które mają być wykonane później niż oczekiwana data materializacji ryzyka. Sposób wyceny ryzyka zastosowany w Primaverze łączy ze sobą wymagania PMBoK z precyzją oceny. Na podstawie parametrów ilościowych ryzyka oraz parametrów zagrożonych czynności można wyliczyć poziom wpływu ryzyka w wymaganych przez PMBoK jednostkach względnych – poprzez podzielenie wpływu ryzyka na liczbę godzin prac przez planowaną liczbę godzin pracy. Przykład. Załóżmy, że planowana pracochłonność elementu SPP wynosi 100 godzin, prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka wynosi 0,6 a liczba godzin pracy powodowanych przez ryzyko wynosi 30. Wtedy zagrożenie dla ryzyka wynosi 0,6 * 30 = 18 godzin. A więc wpływ ryzyka na ten element SPP, liczony w wartościach względnych wynosi 18 / 100 = 18%. Wyrażenie wpływu ryzyka w postaci konkretnych wartości pozwala obiektywnie rozwiązać często spotykany problem: na jakie ryzyka reagować? Do sformułowania tych kryteriów można wykorzystać poziom wpływu ryzyka na plan całego projektu – a nie tylko elementu SPP, któremu ryzyko bezpośrednio zagraża. Na przykład, często przyjmuje się, że jeżeli zagrożenie ryzyka dla któregokolwiek z celów projektu (pracochłonność, koszty zewnętrzne) jest większe niż 1% miary tego celu, to na ryzyko należy reagować. Tematem zbliżonym do zarządzaniem ryzykiem jest zarządzanie problemami (ang. issue). Problem jest to zaistniała (a nie: możliwa, jak to jest w przypadku ryzyka) sytuacja wpływająca na osiągnięcie celów projektu – na przykład opóźnienie w rozpoczęciu wykonywania czynności. Na problem trzeba zareagować, niezależnie od jego parametrów (a nie: przeanalizować zasadność reakcji, jak to jest w przypadku ryzyka). W Primaverze istnieje zestaw predefiniowanych kategorii problemów, które mogą być monitorowane przez system – na przykład opóźnienie rozpoczęcia czynności, opóźnienie zakończenia czynności, zapas czasu czy parametry związane z Analizą Wartości Wypracowanej – wskaźnik wariancji harmonogramu czy wariancja kosztu. Dla każdego takiego parametru można określić przedziały jego tolerancji, po przekroczeniu których system wygeneruje problem. Dla czasu rozpoczęcia czynności przedziałem takim może być <-2 dni, 0 dni>. Takie ustawienie parametrów będzie oznaczało, że problemy zostaną wygenerowane, jeśli czynność rozpocznie się więcej niż o dwa dni wcześniej niż było to planowane, lub, jeśli rozpoczęcie czynności zostanie opóźnione o dowolną liczbę dni. Zaistnienie problemu wymaga zawsze czyjejś reakcji. Primavera ma wbudowaną funkcjonalność powiadamiania o zaistniałych problemach. Zarządzanie komunikacją Każdy system informatyczny wspomagania zarządzania (także projektami) może być w całości widziany jako system zarządzania komunikacją w projekcie – jego zadaniem jest właśnie magazynowanie, przetwarzanie i udostępnianie informacji. Opisując obszar zarządzania komunikacją nie będziemy jednak opisywać całego systemu, ale skoncentrujemy się na funkcjonalnościach dotyczących raportowania i rozpowszechniania zgromadzonych informacji. Dwa podstawowe sposoby raportowania to konfigurowanie układów ekranu oraz mechanizm raportowania. Najprostszym, ale bardzo mocnym sposobem uzyskiwania danych z systemu jest konfigurowanie widoku (układu) ekranu. Dla każdego rodzaju prezentowanych obiektów (np. czynności, SPP, projekty...) można wybrać zestaw logicznie uporządkowanych prezentowanych danych. Jest to ważne, ponieważ liczba danych gromadzonych o obiektach jest bardzo duża. Każdy z parametrów obiektów prezentowanych na ekranie może być wykorzystany do grupowania danych. Można także przedstawić dane w podziale na dowolne interwały: zmiany, dni, tygodnie, miesiące... W ten sposób na przykład skonfigurowanie widoku, który hierarchicznie przedstawia dane kosztowe pogrupowanych według elementów WBS i kont kosztowych w rozbiciu na kolejne miesiące jest bardzo łatwe. Oczywiście dostępne są mechanizmy sortowania, filtrowania oraz zapisywania struktury układu ekranu. Dane widoczne na ekranie można za pomocą techniki kopiuj/wklej przenieść do innych aplikacji, np. MS Excela. Wydaje się, że za pomocą konfigurowania widoku ekranu można zaspokoić ok. 80% potrzeb raportowo-analitycznych użytkowników. Drugim mechanizmem z tego obszaru jest mechanizm raportowania. Primavera ma wbudowany generator raportów. Zasadniczym rozszerzeniem możliwości generatora raportów w porównaniu z układami ekranów jest możliwość zawarcia w jednym raporcie danych należących do więcej niż jednego rodzaju obiektu. Możliwe jest na przykład łączenie w jednym raporcie danych o projektach, elementach WBS, ryzykach i czynnościach. W układach ekranów można prezentować dane z jednego tylko obszaru – dane dotyczące innych obszarów służą, jak zostało napisane wcześniej, do ich grupowania i sortowania. Jeśli za pomocą generatora (składacza) raportów nie uda się skonstruować potrzebnego raportu, to dostępny jest graficzny edytor raportów. Edytor ten używany jest zwykle do dopracowania graficznych szczegółów raportu. Konfigurowanie układów ekranu oraz raportowanie są zwykle obsługiwane przez pracowników zaangażowanych bezpośrednio w realizację projektów – kierowników projektów lub pracowników Biura Zarządzania Projektami. Dodatkowym mechanizmem, przeznaczonym dla analityków oraz wyższego szczebla zarządzania jest mechanizm analizy (śledzenia? ang. tracking) projektów. Mechanizm ten zapewnia dostęp analityczny uprawnionym użytkownikom do całych portfeli projektów. Portfele mogą być analizowane w trybie z góry na dół do potrzebnego poziomu szczegółowości. Primavera zapewnia tu przejrzystą graficzną oraz tabelaryczną prezentację danych. Dodatkowym mechanizmem rozpowszechniania danych jest dostarczana przez Primaverę możliwość ich publikowania jako stron WEB. Ten rodzaj dystrybucji danych jest przeznaczony dla użytkowników, którzy nie muszą mieć uprawnień do aplikacji. Drugim obszarem zarządzania komunikacją są mechanizmy rozpowszechniania informacji w celach operacyjnych – wspomaganie przepływu pracy w myPrimavera. Moduł ten zawiera mechanizmy automatycznego, konfigurowalnego powiadamiania o wszystkich ważnych zdarzeniach w projekcie. Na przykład członkowie przyszłego zespołu projektu są zawiadamiani o zapraszaniu lub włączaniu do zespołu projektu. Powiadomienia są generowane, gdy członek zespołu ma przydzielaną do wykonania konkretną czynność (lub gdy jest wycofywany z czynności). Za pomocą modułu Timesheet (który zwykle jest dostępny wszystkim członkom zespołu projektu) możliwe jest przekazywanie informacji o postępie prac oraz o wydarzeniach w trakcie ich realizacji. System zarządza także przepływami pracy związanymi z projektem jako całością – np. planowanie projektu, kończenie fazy projektu czy kończenie całego projektu. Wspomagany jest przepływ pracy nad produktami wytwarzanymi w projekcie. Zarządzanie poddostawcami W Primaverze możliwych jest kilka poziomów wspomagania współpracy z poddostawcami biorącymi udział w realizacji projektu. Poziomy te to: Poziom kosztów i zdarzeń, Poziom zasobów, Poziom współzarządzania. Pierwszy, minimalny poziom wspomagania poddostawców to nadzór nad kosztami generowanymi przez poddostawców. Poddostawca dostarcza wyroby lub usługi, których koszty są ewidencjonowane w Primaverze. Dla każdego takiego produktu określany jest jego dostawca. Dostarczenie produktu przez zewnętrznego dostawcę zwykle umożliwia wykonywanie następnych czynności w projekcie. Na przykład dostarczenie sprzętu komputerowego umożliwia jego instalację. Z tego powodu najczęściej, przy tym poziomie opisu współpracy z poddostawcami w Primaverze, dostarczenie produktów spoza projektu jest reprezentowane jako początkowy kamień milowy. Innym poziomem współpracy z poddostawcami jest opisywanie wykorzystanie zasobów poddostawcy w sposób zbliżony do sposobu opisywania wykorzystania własnych zasobów. Taki sposób stosuje się, gdy rozliczanie prac podwykonawcy odbywa się w trybie „czas i materiały” (ang. time and material), czyli gdy wynagrodzenie podwykonawcy jest bezpośrednio uzależnione od czasu pracowników i ilości materiałów zaangażowanych w realizację projektów. Wtedy w Hierarchicznej Strukturze Zasobów tworzy się osobną gałąź dla każdego podwykonawcy i jego zasobów. W organizacji wykonującej projekt dla zewnętrznych zasobów mniejsze znaczenie ma zakres ich kwalifikacji oraz informacje o pracach w innych projektach, ponieważ ich wybór i przydział odbywa się nie na podstawie danych utrzymywanych w bazie danych organizacji macierzystej. Dlatego opis tych, zewnętrznych zasobów zwykle ogranicza się do podstawowych danych identyfikacyjnych oraz stawek godzinowych. Przechowywanie informacji o rolach zasobów zewnętrznych ma mniejsze znaczenie niż informacje o rolach zasobów własnych. Poziom współzarządzania jest możliwy dla tych poddostawców, którzy wykorzystują narzędzia Primavery, lub inne, opisujące projekty w formatach odczytywanych przez narzędzia Primavery. Najbardziej popularnym obcym formatem odczytywanym przez Primaverę jest format MS Project (.mpx). Jeśli poddostawcy wykorzystują narzędzia Primavery, to system uprawnień umożliwia delegowanie odpowiedzialności za określone elementy SPP na kierowników prac ze strony poddostawcy. Wtedy nadzorowanie realizacji prac – bezpośredni wgląd, raportowanie, analiza – może się odbywać bezpośrednio z repozytorium Primavery. Jeśli poddostawca wykorzystuje narzędzia tworzące format mpx, to projekty opisane z ich wykorzystaniem są importowane do narzędzi Primavery i później analizowane jako osobne projekty. Zarządzanie portfelami projektów Narzędzia Primavera są zaliczane do klasy PPM – ang. Project Protfolio Management. Jednostką zarządzania hierarchicznie wyższą niż projekt jest portfel projektów. Zgodnie z definicją Primavery portfel jest to „zestaw projektów zgrupowany w sposób znaczący dla autora grupowania”. Jest to bardzo szeroka definicja, szersza niż przedstawiona przez PMI, według której portfel jest to „zbiór projektów lub programów zgrupowanych, żeby umożliwić osiągnięcie strategicznych celów biznesowych [organizacji]”. Portfel zdefiniowany przez PMI może więc być łatwo zaimplementowany w środowisku Primavery – „znaczenie” wymienione w definicji Primavery to „umożliwienie osiągnięcia strategicznych celów biznesowych”. W Primaverze możliwa jest implementacja zarówno portfeli głównych jak i portfeli pomocniczych (patrz Podstawy zarządzania portfelami). Główną konstrukcją porządkującą projekty w organizacji jest Struktura Projektów Organizacji (SPO, ang. Enterprise Project Structure). Jest to zorganizowana hierarchicznie, czyli dopuszczająca istnienie pod-portfeli, struktura, w której muszą być umieszczone wszystkie projekty realizowane w przedsiębiorstwie. W organizacjach nastawionych na realizację projektów najwygodniej jest uporządkować SPO zgodnie ze strukturą organizacyjną. SPO wyznacza zasadniczy podział na portfele realizowane w organizacji. W Primaverze istnieją dwa sposoby tworzenia portfeli pomocniczych – czyli takich, które nie wyznaczają struktury zarządzania organizacją. Portfele takie mogą być tworzone automatycznie lub ręcznie. Automatyczne tworzenie portfeli polega na zdefiniowaniu filtru, wskazującego warunki kwalifikujące projekt do portfela. Na przykład w filtrze takim można umieścić identyfikator kierownika projektu – otrzymamy wtedy portfel projektów kierowanych przez daną osobę. Analogicznie można zdefiniować portfel projektów dla określonego klienta. Portfelem najważniejszych projektów może być zestaw tych projektów, których koszt jest większy niż np. 100 000 zł. Ręczne tworzenie portfeli polega na ręcznym włączaniu projektów do portfela. Na portfelach w Primaverze wykonywane są przede wszystkim działania analityczne. Parametry ilościowe charakteryzujące projekt są automatycznie agregowane do poziomu portfeli. Z kolei na zagregowanych wartościach można wykonywać raportowanie i analizy analogiczne jak na poziomie pojedynczych projektów czy elementów SPP.
Co zrobić z ustawą Prawo Zamówień Publicznych? Co zrobić z Urzędem Zamówień Publicznych? Kto ma wygrywać publiczne przetargi? Czy najniższa cena oferty gwarantuje najniższy koszt? Program rozwoju sportu
Wiedza o projektach
Model zarządzania wiedzą o projektach Wiedza o projektach Zarządzanie projektami nastawione na wiedzę
Agregaty projektów
Rodziny projektów Agregaty projektów Jednolity model zarządzania portfelami Podstawy zarządzania portfelami
Modele dojrzałości
Dojrzałość systemów zarządzania projektami Dojrzałość metodyk zarządzania projektami Meta-dojrzałość zarządzania projektami
Standardy i metodyki
Analiza ISO 21500 i porównanie z PMBoK® Guide Siedem głównych standardów zarządzania projektami Ogólne porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI Szczegółowe porównanie PMBoK, Prince 2 i CMMI Standardy PMI – spojrzenie krytyczne Narzędzia Primavera a PMBoK
Zarządzanie jakością
Jakość w projektach informatycznych Jakość dokumentów
Analiza
Analiza strategiczna Analiza Tworzenie tekstów analitycznych