|
Projekty publiczne
|
Jak Urząd Zamówień Publicznych może pomóc w realizacji projektów?
Urząd Zamówień Publicznych
zgodnie z aktualnymi regulacjami pełni dwie podstawowe funkcje: prowadzi
tablicę ogłoszeń nazywaną oficjalnie Biuletynem Zamówień Publicznych oraz
wykonuje pewne funkcje nadzorcze związane z realizacją zamówień
publicznych. Czy jest to optymalny zestaw zadań, jakie ta instytucja
powinna wykonywać, żeby umożliwić sprawną realizację projektów publicznych?
Czy UZP nie powinien bardziej aktywnie kształtować kultury realizacji
projektów?
Ustawa o zamówieniach
publicznych nakazuje wyspecyfikowanie przedmiotu zamówienia za pomocą
odpowiednich norm – europejskich, polskich lub międzynarodowych. Jednakże
ustawa pomija w tym zakresie kwestie związane z zarządzaniem projektami. A
przecież projektu nie można zrealizować opierając się wyłącznie na
kwalifikacjach technicznych. W bardziej zaawansowanych menadżersko krajach
obowiązują standardy zarządzania projektami PMBOK® (USA) czy Prince 2® (Wielka
Brytania). Dla dostatecznie dużych polskich projektów wskazane byłoby także
wymaganie stosowania odpowiednich standardów zarządzania projektami. Wydane
przez Komisję Europejską zalecenia dotyczące realizacji projektów (Project Cycle Management Guidelines)
nie bardzo nadają się do bezpośredniego, pełnego zastosowania ze względu na
koncentrację głównie na zasadach finansowania projektów, ze
szkodą dla innych niezwykle ważnych procesów zarządzania, takich jak
tworzenie harmonogramu czy zarządzanie zespołem projektu. Polskie
zamówienia publiczne mogłyby nakazywać stosowanie do wielkich projektów
któregoś ze standardów zarządzania projektami. Z pomocą może także przyjść
ISO, które wkrótce wyda nowy standard zarządzania projektami (oznaczony
jako ISO 21500).
Decyzję dotyczącą wymaganego
dla zamówień publicznych standardu zarządzania projektami w Polsce – może
kilku standardów alternatywnie? – powinna podjąć instytucja odpowiedzialna
za jego stosowanie, czyli właśnie Urząd Zamówień Publicznych. I instytucja
dokonująca tego wyboru powinna później także czuwać nad zgodnością sposobu
zarządzania z przyjętym standardem, przynajmniej w wielkich projektach.
Czyli pierwszym nowym, proponowanym zadaniem
Urzędu Zamówień Publicznych powinny być wybór i nadzorowanie stosowania
standardu zarządzania projektami w wielkich projektach. Dodajmy, że w
Wielkiej Brytanii nawet Highways Agency (odpowiednik polskiej GDDKiA), a nie tylko
odpowiednik UZP, troszczy się o poziom zarządzania projektami, wydając
zalecenia dla projektów budowy autostrad.
Organizacja projektu powinna
zapewniać mechanizmy umożliwiające sprawne kierowanie nim na poziomie
biznesowym, wyższym niż poziom kierownika projektu, który zajmuje się
zwykle szeroko rozumianymi codziennymi czynnościami zarządczymi. Ale
kierownik projektu nie ma prawa wprowadzać zmian; nie do niego należy też
na przykład odbiór głównych prac projektu. Zadania te zwykle są wykonywane
przez tzw. „komitet sterujący” projektu, składający się z osób
reprezentujących na poziomie biznesowym strony zaangażowane w realizację
projektu. Ciało to wspólnie, na bieżąco podejmuje najważniejsze, kierunkowe
decyzje dotyczące projektu. Czasami komitet sterujący powołuje specjalne
ciało, tzw. „radę zarządzania zmianami”, którego zadaniem jest analiza i
opiniowanie wniosków o zmiany. W komitecie sterującym zwykle pracują
przedstawiciele wykonawcy, klienta oraz podmiotu finansującego projekt (nie
zawsze musi to być klient). Projekty publiczne są finansowane przez
podatników, a więc w ich komitetach sterujących, obok przedstawicieli
zamawiającego i wybranego wykonawcy, powinien się znajdować przedstawiciel
Urzędu Zamówień Publicznych. Osoba ta powinna rozsądzać ewentualne spory
pomiędzy zamawiającym a wykonawcą oraz brać udział w zatwierdzaniu prac i
specyfikowanych na bieżąco zmian. Obecność przedstawiciela UZP w komitecie
sterującym miałaby zapewne także jeszcze jeden pozytywny skutek:
utrudniałaby powstawanie takich afer korupcyjnych, jakie miały miejsce na
przykład w Centrum Projektów Informatycznych MSWiA. Wydaje się, że
podstawową przyczyną tej afery było pozostawienie głównych decyzji w rękach
dysponenta, a nie reprezentanta właściciela środków budżetowych. Udział
przedstawiciela UZP w pracach komitetów sterujących wielkich projektów
będzie miał także konsekwencje dla sposobu funkcjonowania tego urzędu,
opisane w dalszym ciągu naszego tekstu.
Czyli druga nowa rola UZP, wynikająca ze szczególnego trybu
przyznawania i realizacji zamówień publicznych w wielkich projektach, to
udział w pracach komitetów sterujących. UZP powinien dysponować kadrą
wysoko wykwalifikowanych specjalistów, będących w stanie uczestniczyć w
pracach komitetów sterujących wielkich projektów. Ludzie ci powinni brać
udział w podejmowaniu głównych decyzji dotyczących projektów, w
szczególności w zakresie zarządzania zmianami i doszczegółowiania
zakresu prac. Kadra ta nie musi być bardzo liczna, ponieważ liczba
realizowanych wielkich projektów stanowi bardzo niewielki ułamek wszystkich
zamówień publicznych. Udział w pracach komitetów sterujących absorbuje ich
członków w niewielkim stopniu i polega na analizie głównych dokumentów
projektów i udziale w głównych spotkaniach. Jeden doświadczony
przedstawiciel UZP zapewne mógłby reprezentować tę instytucję w co najmniej
kilku projektach.
Urząd Zamówień Publicznych
mógłby także wykonywać kilka innych funkcji w wielkich projektach. Na
przykład bezpośrednio uczestniczyć w procesie przetargowym, wspomagając
zamawiających w zakresie oceny oferentów – nie wszystkie organizacje
stosujące przetargi publiczne mają dostatecznie wykwalifikowane kadry w
zakresie zarządzania projektami. Albo może nawet doradzać wykonawcom w
zakresie organizacji zarządzania projektami – takie rozwiązanie możliwe
jest do stosowania w Wielkiej Brytanii. Może także prowadzić rejestr firm
zdolnych do realizacji projektów – chociaż minusem takiego rozwiązania jest
utrudnianie wolnej konkurencji.
Czytaj
artykuł o roli Urzędu Zamówień Publicznych (pdf)
|